華為研發

張利華著

第9章 失敗的教訓

一年，兩年，三年，日復一日，年復一年，早出晚歸，付出的努力并不比別人少，但開發出的產品卻得不到市場應用或遭遇失敗，甚至部門被迫解散，公司投入的幾千萬，幾個億血本無歸……這種難受的心情相信只有經歷過失敗之痛的人才會有切身的體會。在逆境中默默成長，從幼稚走向成熟，是華為公司中研部，以及華為研發人員的成長之路。“成功的項目都是相似的，失敗的就各有不同”，華為的研發也是在重重的問題和失敗的教訓堆積中不斷發展的。在華為研發的發展歷史上，總體歸納起來有六類不同的問題。華為從這些失敗的教訓中收獲了些什么？

為什么搞不定“小小”話機

華為的開發采用的是拉網式的開發，“寧可錯殺一千，也不放過一個”。凡是電信領域有的技術，華為都會安排人員進行研究和開發，這樣，也就不可避免地有很多失敗的項目。電話機項目就是眾多失敗的項目之一，而且曾經一敗再敗。

華為最早搞話機終端(通信術語稱在消費者用戶側的設備為終端)是在1994年，在C&C08交換機開發出來之不久，華為公司就開始做活機終端的研發、生產和銷售。1996年專門成立了一個終端事業部，由“燒不死的鳥”(在華為公司，“燒不死的鳥是鳳凰”指屢經挫折但仍然堅持的優秀人才)——當時從市場部總臨位置上退下來的毛生江任事業部總裁。

終端事業部開發出了各種各樣的電話機，有無繩的子母機，有帶錄音功能的電話機，有桌面的電話機，還有掛在洗手間的壁掛式電話機等。

但是電話機市場和交換機市場是兩個不同的市場。電話機銷售的主要渠道是代理商、零售商，交換機銷售的主要渠道是通過電信局進行直銷。代理商、零售商是一個完全競爭的市場，在全國可能有上千家渠道商在電話機市場上競爭，主要拼的是價格以及整體的銷售量。在這個銷售渠道上，一兩元錢都已是很大的價差，靠的是薄利多銷。華為以前在此領域沒有任何市場經驗和客戶的積累，面臨的對手是眾多運作成本低廉的小作坊。這些小作坊經營相當靈活，可以采用各種手段(如通過不開票來避稅)將成本降至最低，這些都是正規運營的華為公司無法做到的，因此華為的成本劣勢很是明顯。

而交換機市場，走的是電信局直銷渠道，一臺交換機要賣幾百萬、上千萬，主要拼的是功能、質量、客戶關系。華為從1993年起進入電信運營商市場，通過幾年的打拼，已積累了深厚的市場關系。華為在電信運營商市場面臨的主要對手是幾家國外廠商，相比國外廠商高昂的研發和企業運作成本，華為無疑具有成本和價格優勢。加之競爭對手不多，電信局又是寡頭壟斷，交換機市場的利潤空間較大。

另一方面，電話機市場拉動渠道和零售，靠的是企業動輒上千萬的廣告宣傳，明星效應，針對這種銷售手段，華為也沒有任何經驗。華為一向擅長大客戶直銷方式，需要的是默默無聞地搞好客戶關系，做好客戶服務。

所以說，在固定電話的終端銷售市場上，華為一開始就已處于劣勢。在固定電話終端的技術上，華為也深陷“質量門”，在技術上與北電、西門子等交換機上的老對手相比，固定電話終端機的技術和質量相差甚遠，在高端市場上也賣不出價錢。最后，終端事業部生產的電話機主要在公司內部使用，以及當禮品送給客戶。

送客戶有時候適得其反，北京辦事處主任曾送一個子母機給一位局長，結果沒用幾天就壞了，換了一臺，也很快就壞了。最后又換了一次，才可以使用，這樣反而影響華為公司在電信局里的形象。電話機的另一個的客戶就是華為公司自己的員工。華為公司曾號召員工積極購買自己的電話機，科級以上干部還要求帶頭購買“愛國機”。有個老員工在1996年春節回家的時候買了十臺公司的電話機，拿回家去送人。沒多久，那些收到電話機的親朋好友紛紛抱怨，電話機沒用幾天就壞了。這樣，終端事業部最終以虧損兩個多億收場。

北京研究所第一個研發的產品是ISDN終端。當時的背景是全國在普及ISDN的應用，華為憑借在C&C08交換機上率先能提供ISDN技術而攻克全國的市話市場，因此華為也同步開始ISDN終端的研發，本希望ISDN終端產品能同步于電信局ISDN業務的推廣成為熱賣的產品。北京研究所最早招進來的一批開發人員就是從事ISDN的開發工作，像趙燕光、談兵、丁宇等。經過他們的努力，北京研究所開發出了ISDN的系列終端產品，這些產品配合C&C08的ISDN功能在電信部門進行銷售，最大一批銷售是在廣東東莞電信局。但在使用過程中華為的ISDN終端出現了很多問題，其中最大的問題是防雷。當時夏天打了一次雷，結果就打壞了一大批ISDN終端，最后華為公司只好免費給用戶更換。可以想象，這個項目是虧損的。隨著中國市場ISDN技術很快被ADSL技術所淘汰，ISDN終端項目也是以虧損告終。

華為公司在新產品固定電話機、ISDN終端等終端產品屢遭技術上的失敗，令客戶都表示不解。華為公司在復雜的大系統設備如交換機、智能網、傳輸等方面，能很快擁有不亞于國外廠商的技術優勢，為什么在小小的終端項目上屢犯錯誤，而且似乎還不是很快就能搞定呢？

這不是一個簡單的問題。華為公司在終端產品技術上屢遭失利，反映了在新產品研發管理方面存在較多的問題。為此，華為中央研究部對過去的“成”和現在的“敗”進行了深刻的反思。

華為公司1994年開始能在系統產品研發上取得成功，主要得益于C&C08數字程控交換機“常青樹”平臺戰略，成功的新產品幾乎都得益于能快速地從C&C08平臺上生產長出，如智能網、傳輸產品等。成功的新產品都充分發揚了與C&C08技術平臺的技術繼承性和相關性，各新產品都在一根藤上努力。而華為公司又建立了一支幾百人的C&C08平臺技術發展的團隊，能夠讓C&C08平臺技術在技術發展方面始終處于世界技術的最前沿。

在C&C08技術平臺的發展上，華為中研部又采取了對核心技術點進行重點改進。如C&C08平臺的信令技術，一直有幾十人的信令隊伍進行信令模塊的技術發展和版本維護，形成子技術平臺，對C&C08大平臺的各技術版本輸出信令核心技術解決方案。如C&C08平臺的降成本工作，中研部一直組織隊伍持續性地從每一個器件設計、每一個模塊設計上進行優化來降低成本。在C&C08平臺上的每一次優化來降低成本的成果，都能直接應用于智能網、傳輸等新產品，也使其他新產品在技術更新上時刻能走在其他廠商前面。

基于同一個技術平臺發展新產品，更直接的好處是由于使用量大，大幅采購能帶來成本的降低；元器件已經過網上幾百萬元的大量應用，成熟度高，避免技術不穩定帶來的隱患。

而華為公司在一開始做固定電話終端產品、ISDN終端產品時，并沒有像做網絡設備(如C&C08機)一樣，首先針對核心技術點形成技術平臺，在做好的技術平臺上開花結果來快速、低成本地發展新產品。

在總結了成功的經驗與失敗的教訓之后，華為中研部在產品研發方面加強了核心技術的平臺規劃工作，加強了在發展新產品前對核心技術點的預研。在新產品研發的立項過程中，加強了對平臺技術的規劃、平臺技術的研發。在研發新產品時，首先考慮的是在原有技術平臺上擴展新產品，即考慮原有技術平臺與新機會點的對接。

同時，為進—步加強新產品研發團隊對公司已有平臺技術的應用，華為中研部建立起在立項審查時將運用既有平臺技術的比例作為新產品技術評價的重要指標等對平臺技術繼承性的審核體系。

華為中研部從制度上要求在產品研發全流程的各環節上樹立核心技術平臺，并利用已有技術平臺、技術資源開展新產品研發的觀念和理念，使每一個研發人員都在研發過程中綜合考慮公司現有的產品基礎和技術積累。這樣，一方面華為公司大量經過實踐檢驗的經驗財富不會被浪費，同時新產品的開發工作也事半功倍，最大限度地降低了新產品的技術風險。

這種發展和繼承技術平臺的戰略總結與實踐，很快就讓華為公司存新產品研發方面嘗到了甜頭。1996年前后，國內視頻會議市場開始啟動，中興通訊和華為公司都先后進入這個市場。中興通訊由于率先進入，在該產品市場上一度領先于華為公司。華為公司在研發新產品——視頻會議網絡及終端產品時，一開始就著手于針對視頻會議的核心技術點進行分析和分解，一一突破并形成新產品平臺，在新產品平臺的基礎上進行新產品的規劃和研發，前期花了大量的時間，研發力量投入到研發和優化新的技術平臺上。為此，華為公司新產品的推出速度一度滯后于中興，但視頻會議產品的技術平臺一旦建立起來，后期新產品的研發就越來越快，就越來越容易出成功的新產品。之后，華為公司的視頻會議系統于1999年趕了上來，在2000年左右后來居上，并逐步拉開了與競爭對手的距離。

從最失敗到最成功的產品

1994年8月，華為公司中研部組成丁十余名工程師的ETS(一種無線通信技術，廣泛應用于農村通信)開發項目組，著手開發ETS450／150系統。由于是首次全面涉足無線通信這一全新領域，又要同時開發從終端，基站到交換機接口的無線系統，為了縮短開發周期，盡早推出產品以滿足市場需求，華為公司一開始決定走合作開發的道路。

1995年華為與深圳市T公司簽訂了合作協議，第一代華為公司的ETS采用的是華為公司的交換機軟件和T公司的基站及手機。主要技術設備全在T公司一方，而華為公司是一個概念提供商和系統集成商，OEM集成T公司的設備和手機，用華為公司的品牌在市場上銷售。

第一代華為公司的ETS系統于1995年下半年快速走出了試驗室，由于華為公司品牌的力量，ETS被不少省市區電信局選用。但接下來發生的產品事故，卻使華為公司陷入了難堪：設備故障頻繁，無法維持正常運行，無線通話接續速度慢：電話接通率低：電話話音質量差，雜音較大，斷線現象嚴重，斷線率約為20%。只要哪個地區開通了華為的ETS系統，哪里的電信局就叫苦連天，華為公司的維護人員忙著處理各地區投訴，華為公司的開發部也成了到全國各地救火的“救火隊”。用戶的投訴雪片般飛到華為公司總部，華為公司的市場形象，尤其是無線產品ETS的市場形象受到重大損害，信譽下降，進而影響了華為公司其他產品的發展。

用戶反應最強烈的是電話斷線問題。剛開始華為公司很難準確分析和定位問題，便請合作的T公司一同解決。但T公司一開口就斷定問題出在華為公司的交換機上，使問題的查找受到很大阻礙。華為公司再三求證分析，認為T公司的設備有不少問題，鑒于T公司在查找自己的問題上采取的消極態度，華為公司便要求T公司提供詳細的技術資料，以便進行全面的診斷分析。但T公司一直回避提供產品技術資料，這使得華為公司十分被動。

華為公司將用戶退回的手機及固定臺返回給T公司維修，結果T公司返回的信息是大部分手機沒壞，只不過是接觸有問題。看似輕描淡寫的描述，其實就是產品質量問題。后來，華為公司安排人員到該公司生產線去察看，發現其生產質量控制方面的措施十分簡陋。作為無線產品的生產，生產線上應該有的老化、高低溫測試均沒有。雖然華為公司力促對方盡快整改，但此后幾個月產品質量也遲遲沒有改善。

之后，華為公司又發現T公司在與華為公司合作的同時，還違約與其他公司如中興通訊、鴻年、賽格等公司進行相同產品的合作。而這些公司也都面臨著與華為公司相同的處境，并由于相同的原因，在無線接入ETS產品上均先后走向失敗。

華為公司首個無線產品——第一代ETS，問題并不僅僅出在產品上，而且在合作方面也出了大問題。在合作的開始階段，為了趕時機，華為公司就沒有仔細考察合作方的工作流程、質量控制、價值觀、經營風格，而錯誤地選擇了一家輕視產品質量且缺乏誠信的合作伙伴。而在第一代ETS產品上，華為公司沒有任何的技術掌控點，無論在技術談判和技術定位方面，都處于被動局面。如此重要的產品，華為公司將其命運寄托在這樣失敗的合作上是十分危險的。

為了挽回客戶的損失，挽救華為公司多年來好不容易形成的良好質量形象，為了將產品命運掌握在自己手里，為了能向客戶提供真正有水平的無線接入系統，華為公司決定自己組織力量開發ETS無線通信產品。

華為公司先后從全國著名院校通信專業、國內國際各大公司，聘請了一大批在無線領域具有豐富經驗的高級開發人才，開始了艱苦探索。

經過一年的艱苦奮戰，華為公司自行開發的無線接入產品——華為公司ETS第二代產品終于面世。這期間，無線開發部經常是燈火通明，開發人員夜以繼日、全力突進，根本沒有節假日、星期天的概念。華為公司中研部無線業務部ETS項目組，吸取了第一代產品開發的經驗和教訓，在研發過程中針對市場出現的各種問題進行了大量卓有成效的實驗。為了避免手機終端出現問題，項目組還自行研發了終端設備，這樣就從ETS基站設備到終端設備全部自主開發了一遍，將所有可能存在的技術盲區全部加以避免，高溫低溫環境實驗、震動實驗、可靠性測試、碰撞實驗等都做了一遍。研發工程師守在實驗的現場，不放過每一個細微的問題，及時對設計存在的問題進行改正。最終，實驗全部通過，產品在各種環境下都能滿足技術要求。

產品投放市場后，取得了空前成功：華為公司ETS第二代產品穩定可靠，維護量比第一代產品下降了95%，市場投訴也大為減少，客戶明顯感到好用多了。緊接著，華為公司中研部又在第二代的基礎上，采用最新技術推出更低成本，更高性能指標的第三代ETS產品，使華為的ETS產品位居同類產品技術領先地位。

ETS第二、三代性能先進，在網上運行穩定，故障率極低，完全適應大規模上網使用的要求，從而贏得了部電部門的認可和支持，贏得了農村廣大用戶的信賴。

華為自主研發的ETS第二、三代產品推出后，為了維護原有客戶的利益，華為公司又決定犧牲自己，分步驟更換已投入運行的第一代ETS產品，尤其是原由T公司提供的用戶單元。截至1997年11月底，已換回基站，ETS手機等設備，總價值4 000萬元。華為公司本著對用戶負責的態度，宣布這部分庫存全部報廢，獨自承擔損失。

ETS產品的發展，經歷了許多坎坷，在整整三年的市場角逐中，其技術性能終于成熟、穩定下來，成為我國農村“村村通電話”的最優解決方案。通過ETS開發和市場的起伏，華為公司中研部開發人員收獲了許多做企業，做人求長遠的深刻道理。華為公司立足于對客戶的長期承諾，與許多急功近利的企業的著眼點和做法完全不同。華為公司看重的是企業的可持續成長，而不是與客戶做一錘子買賣，是對客戶的長遠使用價值負責。

草率的合作使華為公司付出了巨大的代價，令中研部重新檢討在合作方面存在的思想認識及管理制度方面的漏洞。技術合作也是自主研發的重要方面，對技術合作的產品也應該像對自主研發的產品一樣重視。技術合作的過程，也應像自主研發產品的過程一樣，要加強管理和監控。選擇什么樣的公司做合作伙伴，以及在合作中重視對合作方和合作過程的監控非常重要。合作的產品只要是最終打華為品牌出去的，也是華為的產品，華為公司要為此負全責，因此在合作前對合作方的能力、品德、企業價值觀、技術穩定性等各方面也應參照華為對自己研發產品的嚴格要求，與自己研發產品一樣去嚴格管理。

此后，華為公司中研部對開展技術合作的合作公司的管理建立起一整套規范，由各部門組建對合作公司的考察，考察包括合作公司的公司遠景、價值觀，以及質量體系、品質建設、售后處理機制、服務質量等各個方面，避免了再次發生像第一代ETS產品那樣合作方產品品質存在問題對華為公司品牌造成不可彌補的損失。

ETS從華為公司最差的產品，成為華為公司最優秀的產品之一，最終為華為公司創造了幾十億的利潤并贏得了市場口碑。1998年特大洪災時，江澤民主席在湖南抗洪前線使用的無線通話設備，就是華為公司的ETS產品。

ETS前期的失敗，給華為公司造成了上億元的損失，但是從公司最差產品，忍辱負重，從頭開始，最終又成為公司最優秀產品的過程，給華為公司中研部培養了一批思想過硬的技術骨干和技術管理人才。曾經擔任華為公司傳輸產品線負責人的彭智平，就是當年ETS項目的負責人：華為公司的3G、GSM、手機研發等也都有不少技術干部就是從當年ETS項目組走出的工程師。

教訓慘痛：“閉著眼睛”研發

如果說華為公司1998年以前中研部在研發上有一個屢犯不改的錯誤，那一定是過于主觀性地去開發產品，即不顧市場需求的變化和競爭對手技術的發展，“閉住眼睛”做研發。

1994年年初華為公司開始組建CT2(無線通信的一種制式，號稱二哥大，以別于GSM大哥大)項目組。項目組花幾個月的時間便學習完全新的CT2技術，并于1994年6月就基本調通了協議軟件。

1994年8月，華為與廣州電信局簽訂了CT2公眾網絡的合作協議，迎來了市場的機會。可是，研發部隨即在技術上遇到了麻煩，無線的RF射頻的開發當時對華為公司還是一片空白。研發部人人努力攻關，完全依賴自己埋頭苦干，沒有積極地對外聯系尋求合作伙伴，依靠自己一條腿走路，技術突破遲遲沒有進展。

1995年5月，當研發人員還在為RF射頻的調試問題而大傷腦筋時，市場上已傳來了對CT2不利的消息。由于CT2本身技術上的缺陷，隨著大哥大GSM公眾網的發展，二哥大CT2公眾網開始走向衰落。

結果是慘痛的，近兩年在CT2項目上的所有辛勞付之東流。研發人員加班加點干了一個又一個通宵，并沒有得到應有的市場回報。事后，項目組成員進行了全面的反思：立項時，沒有進行全面的市場調查和評估，沒有對產品的生命周期進行認真分析．在難點技術RF射頻的開發上，國外已有最新的針對CT2技術專用的芯片，市場上也已有與之相匹配的現成的RF射頻模塊，而華為的研發人員卻還在閉門苦苦攻關。

市場是無情的，在研發人員還在那里苦苦地徘徊時，技術的快速更新換代已冷酷地將其拋棄。市場的風險。技術的風險，讓每個人在研發的同時不得不時刻關注市場的最新變化及技術的最新發展。

在CT2躺在華為研發部博物館的同時，華為又開始上馬另一個無線技術DECT集群技術(一種在歐洲廣泛應用于企業內部無線通信的技術)。這一次大家關注了市場和技術的最新變化，卻忽視了在人力和物力上做詳細的分析，以及何時需要什么樣的測試工具。1996年6月，在DECT研發小組的刻苦攻關下，符合標準要求的基站樣機終于出來了，但項目組的成員卻找不到可以用來測試DECT基站的標準的手機!

最后，項目組又不得不終止當前工作，投入大量的人力開發了用于測試的手機卡和基站卡，終于調通了基站和手機之間的接口協議，但開發進度已被迫延遲了三個多月。如果項目組一開始就充分重視測試的重要性，制定詳細的開發測試計劃；如果在1996年初找不到符合標準的手機，項目組從一開始就能著手測試工具的開發，那么開發進度就完全不一樣。

DECT項目組在克服了基站研發的種種困難之后，又突然遭遇了“手機門”。客戶可以買華為的基站，卻買不到與華為DECT基站相配套的手機!項目組只能被動地等待再等待，等待西門子、愛立信、諾基亞……期待它們盡快推出符合標準的手機。由于華為沒有采取有力的措施解決配套手機的問題，華為公司的DECT的技術和產品在客戶處商用時面臨了極大的困難，市場遲遲打不開局面。

1997年年初，當華為終于從別處拿到可以配套的符合歐洲標準的手機時，中國無線管理委員會頒布了DECT可以使用的工作頻段，中國的頻段與華為基于歐洲標準開發的頻段是不相重合的。華為公司白開發了!

但是此時華為公司還沒有認識到問題的嚴重性。中研部DECT項目組的小伙子們繼續加班加點地將可以商用的實驗系統于1997年8月測試完畢，并準備大規模推向市場時，又發現，中國無線管理委員不給予華為非中國頻段的DECT系統市場準人證。即使中國無委會能通過，手機的問題仍是無法解決，不符合無委會中國標準的手機無法進口。結局是令人痛心的，華為無線研發部DECT項目組所有成員付出了無數心血的DECT系統，只能靜靜地躺在實驗室里，也浪費了華為上千萬的研發費用。

寫到這里，我眼前浮現的是華為無線業務郎DECT研發項目組，他們的組長叫朱嚴章，是有著一頭卷發，濃眉大眼的年輕人，他渾身洋溢著對工作的熱情，仿佛有著無限的活力。在DECT研發攻關的日日夜夜里，他因為年輕的項目組成員更喜歡在實驗室里加班，經常在實驗里播放熱情奔放的音樂，導致我們其他部門的人員加班時，總是忍不住要繞道專程從他們的實驗室經過，也記住了他們在音樂下認真工作的忙碌身影。可是，他們太年輕了，辛苦和努力并沒有帶來市場和產品的成功!他們和早期的華為研發部一樣年輕，在人生的道路上經歷了一次又一次的失敗。

市場上的風險，技術的風險，政策的風險，配套的風險，給了華為中研部沉痛的教訓，也促使華為中研部進一步加強對產品立項的風險管理，評審管理、項目管理，建立起一整套產品規劃、立項評審以及預研的捷程，打破了過去只是閉門研發的“純技術’路線，在研發的過程中就充分考慮到產品進入市場中可能遇到的種種阻礙。

產品研發上的一系列的失誤和巨大的損失，使任正非下決心要引入美國IBM的集成產品研發流程(即IPD)，采取在研發的初始市場，用戶服務，生產，測試，采購、財務都參與的并行開發流程，徹底解決了過去“串行”研發(即等開發部產品研發好了再去考慮測試，物料采購、生產可行性及市場銷售)所帶來的風險和人為研發進度滯后，甚至是白開發!

華為公司的CT2，DECT項目雖然失敗了，但項目組的工程師和主要成員，并沒有被華為公司拋棄，而是在GSM、3G產品的研發中重新委以重任，原DECT項目組的王勁，在華為公司的重點產品3G中帶去了豐富的經驗和過硬的技術積累，并被任命為華為公司瑞典研究所的所長。

與很多公司對待失敗項目往往會整體裁員不同，華為公司認為“越是經歷過挫折的人，越是能力強的人”。對待失敗項目的寬容心和對人才的正?評價；是華為研發成功的真正奧秘。越是經歷過失敗的人才，華為公司趨量敢大膽使用。今天在華為研發任干部的領導，每個人身上都歷經不少的失敗教訓。這就是華為公司獨特的識人用人文化。

知識產權保護體系

1994年華為公司基于C&C08交換機平臺技術推出C&C08語音平臺，通過外掛語音處理臺的方式向電話用戶提供自動聲訊及語音郵箱功能。電話按入系統后，該系統能自動接起電話，播放用戶所需要的最新信息，同時可提供給用戶語音郵箱，通過電話網發送歡迎詞，接收留言，并記錄留言時間等。C&C08交換系統和語音處理臺相互間通過計算機局域網相連，提供給用戶一個完全開放的網絡平臺，可方便地增加新業務和擴容。該系統設計思想新穎，一經推出立即受到了各地電信局的好評。

但是在1994年年底，該系統受到多家競爭對手的抄襲，甚至多家競爭對手反而說是自己先推出的，使華為的“語音郵箱系統”陷入了一場“權益門”。后雖經多方驗證，還華為的“語音郵箱系統”以公正，但是這個事件足以引起華為公司只知道快速研發、埋頭苦干的研發部門的深思。

華為公司研發部門經過討論和多方咨詢提出，華為作為一家高科技企業，要主動拿起專利之盾，保護企業的合法權益。華為公司的很多技術已經具備新穎、實用、獨創三個特性，如果將這些技術申請專利，獲得專利權后，就壟斷了這些技術的生產、經營權利，就可以保護企業花巨大財力、物力、人力開發出來的科研成果不受侵犯：防止因開發人員跳槽或自立門戶而造成技術流失，防止企業開發、生產的產品被其他廠家仿造；排斥其他廠家研制的同一技術的生產、經營權，還可以獲得向國外申請專利的優先權進而申請并擁有國外專利，把壟斷生產、經營權擴展到國外，不斷開拓并占領國際市場。

為此，華為公司從1995年起在研發部門專門成立了研發部內的知識產權部門，由專人來負責知識產權的組織和保護、宣傳工作。公司還借鑒國內外高科技企業的經驗，制定內部知識產權管理制度(如企業與員工簽訂合同)，妥善解決國家、企業和技術人員個人之間的權益界定問題。

1995午知識產權部門制定并頒布了《華為公司科研成果獎勵條例》，明確規定了對申請專利的員工發放專利申請獎、專利授權獎、專利提案獎、專利實施獎。這對鼓勵研發人員多申請專利起到了推動作用。

之后，華為在新產品立項研發時專門加入了知識產權的評審，一方面要評審該項技術是否有申請專利點，加強創新和知識產權保護的意識，另—方面也要評審對國內外知識產權是否有侵權點，避免產品研發過程中無意識地侵犯別人的知識產權，避免今后出現知識產權的糾紛。

通過早在1995年就開始運作的知識產權體系和專職的部門，華為在知識產權領域很早就居國內領先水平，也為華為公司1997年之后廣泛參與國際競爭奠定了良好的基礎。1999年，華為又頒布了《專利創新鼓勵辦法》，將專利申請與員工的績效考評聯系起來，與員工的工資直接掛鉤，有效地激勵了廣大員工申請專利的積極性。

知識產權意識在華為公司內部興起，以及華為公司很早就開始了知識產權方面的實踐工作，這些都為華為公司今后在研發方面有底氣、穩妥發展提供了有力的保證。尤其是后來經歷了一些事件的沖擊，進一步強化了華為對知識產權的重視。

2003年在市場上已將華為作為最大競爭對手的思科，在美國法院起訴華為，認為華為的路由器產品有侵權思科的代碼的嫌疑。最終，這個案件以和解而告終。如果思科之前到過華為，參觀過華為中研部在知識產權體系方面的建設，考察過華為不亞于思科的研發隊伍，也許思科就不會再打這場絕對贏不了的官司了。

而從1995年就開始建設的華為知識產權體系，也使華為公司這樣的高科技企業在利用知識產權為企業贏得市場利益方面取得了先機。2001年華為公司起訴上海滬科公司王志駿、劉寧、秦學軍涉嫌侵犯華為公司光網絡產品商業秘密一案，最終以華為公司勝訴而告終。這也使華為公司成功通過知識產權阻截競爭對手UT斯達康進入光傳輸市場。

很少有公司像華為一樣，把知識產權，把專利當成一份事業認真經營。不過，像華為公司這樣從1995年起就持續在知識產權體系上耕耘和努力的企業，也最終嘗到了知識產權帶來的豐收。2009年1月，世界知識產權組織的數據顯示，在2008年專利申請公司排名榜上，中國公司首次占據榜首：華為2008年共遞交了1737件申請，從2007年的第四位躍升為遞交申請最多的公司。

對競爭對手估計不足

1995年華為研發就開始了無線領域的產品研發。無線雖然是大家都看好的未來通信網的潮流和趨勢，但無線領域的制式較多，政策風險大，產品研發所需要的投入更大。1995年華為剛剛開始GSM技術研發時，摩托羅拉、愛立信、西門子等國外公司的GSM技術已經從實驗室到市場打拼了近二十年，并在全球都獲得了成熟的應用。

經過兩年的努力，1997年，第一代華為GSM系統成功在實驗室里打通電話。那一天，GSM的產品負責人陳朝暉在研發部里興奮不已地找大家試用中國第一個自主知識產權的GSM系統；華為中研部當時所在的科技園用服大廈，上面樹立著高高的GSM天線，是令所有華為中研人都驕傲的中國首個自主研發GSM系統的標志。

截至1997年11月，華為公司在移動通信領域已經投入了主要由博士、碩士和高級工程師組成的240多位科研強兵強將，并在1998年又擴展至500位；華為公司到1997年年底已對GSM系統的研發累積投入7 000多萬元，在1998年更有上億元的投入。華為在GSM市場的大手筆研發投入看準的是中國移動通信市場快速發展的形勢：1997年，中國最大的運營商中國移動采用的GSM設備在中國通信市場取得了巨大成功，GSM用戶占到國內移動用戶總數的42.5％，到2000年中國移動用戶總數達到3 500萬，其中新增用戶絕大部分是GSM用戶，GSM在中國的主導地位無可動搖。

當時華為公司簡單地認為CDMA不會在中國獲得規模應用，尤其技術上，由于CDMA的所有高端技術全部被美國高通所壟斷，國家出于中美政治的角度也不會采用CDMA，因此華為1996—2000年只在CDMA上投入幾個人，最多達幾十人的追蹤研究，并沒有在產品研發上投入兵力。至于PHS，日本傳過來的落后技術，華為公司就更沒有放在眼里，很早就放棄了。

結果2001年郵電分拆后，中國的移動通信市場格局發生了巨大的變化：中國電信最終未拿到移動牌照，選擇了符合中國電信市場需求的應用PHS技術的小靈通，中國聯通選擇了CDMA。華為公司原本以為在移動通信上中國聯通或中國電信要選擇GSM的計劃落空了，對GSM項目原定的市場目標未能達成。

1998—2002年是中國移動通信市場競爭最激烈的幾年，全世界的廠家都寄希望于這一當時世界通信業最大、發展最快的市場，在中國市場上爭得你死我活。在中國移動的GSM市場上，愛立信、摩托羅拉、諾基亞等外國公司，吸取了固網交換機市場上競爭失利的教訓，在1998年華為公司GSM產品剛要上市時就迅速地大幅降價，主動發起價格戰，削弱了華為的價格優勢，有力地阻止了華為的攻勢。

由于愛立信、摩托羅拉、諾基亞的手機終端在中國銷售的飛速發展，為進一步刺激手機終端在中國市場的普及，這些既有GSM手機終端產品又有GSM網絡產品的國外廠商，在網絡市場上采取了降價銷售策略，以手機終端的利潤和銷售來彌補網絡設備的成本。華為公司1998年預計1999年GSM產品每線1200元，2 000年達到1 000元，2002年達到850元。但實際的價格戰打下來，國外公司在1999年就主動降價到950元，此后在2001年再次降價到850元。

這種發生在移動通信網絡市場上，從一開始就逼近成本價的慘烈價格戰，使華為公司新推出的GSM在當時的市場上已無價格優勢可言，再加上中國移動出于維護成本等方面的考慮，到2003年華為的GSM系統除了在一些邊際網、農村，內蒙古等偏遠地區略有應用外，并未進入中國移動的主流GSM市場。加上在3G上的投入，華為的無線產品線經歷了長達十年的虧損，累積投入達的多億人民幣。

中國移動通信看似發展機會大，每年新增采購量高達到600億人民幣，但是發展機會越大的地方競爭越激烈，風險越大。事實上，華為公司在過去的十年一直被排斥在GSM主設備的采購盛宴之外，“失敗”二字已成為華為GSM產品線無論是研發人員還是市場人員的平常心。在如此激烈的競爭中，稍有落后就不僅是發展的問題，而且是生存的問題。后來者技術落后一點都不行，需要隨時盯住世界最先進的技術，而且要力爭超過先行的競爭對手一大步，才能生存和發展下去。無線領域不是發展的快慢問題，而是能否在巨大的投入下生存下去的問題。

無線產品線的教訓使華為公司對技術產品領域價格戰的慘烈有了新的認識，使華為公司在其他新技術產品領域如數據通信產品線上沒有再犯“輕敵”錯誤，使華為公司能在市場上主動挑起技術升級，并主動挑起價格戰，使華為公司勇于并主動做新技術的價格“屠夫”。

GSM產品的初戰告負，沒有讓倔強的任正非屈服，華為公司反倒以更強的力量投入到GSM的更新換代產品上，并于1999年開始從國際市場上取得突破，實現了無線產品的“墻內開花墻外香”的局面。2005—2006年華為公司GSM產品線從遍地開花的海外市場反抄中國本土市場，2008年華為公司終于取得中國市場新增GSM設備的1/3份額，以最新的技術優勢和最具競爭力的價格報了近十年的失利之仇。

故事寫到這里，令我回想起當年無線產品線的一曲著名歌曲——“華為公司的邊際網小基站”，那是在2001—2003年間華為公司GSM研發部和產品部自己編排的歌舞劇。那段時間GSM產品線陪國外廠家“太子讀書”，年年參與投標年年不中，但研發部、產品部的士氣并沒有受到影響。華為的GSM產品線推出了獨創性概念邊際網，獨創性的產品GSM小基站，試圖讓這種節能、節省面積的基站產品能在中國農村市場、城市郊區等網絡盲區部署，解決中國偏遠地區的GSM通信問題。這是華為公司自1998年開始在中國主流GSM市場年年失利卻毫不氣餒的表現。既然GSM主流市場暫時進不去，那華為公司就再回到農村，像當年剛創業時一樣，從農村出發，像當年的紅軍長征一樣，從最偏遠的山區出發。華為公司的GSM一體化小基站體積類似一個家用熱水器，重量只有30公斤，客戶可以很容易地進行安裝，適用于不同地理形式，方便了運營商的網絡部署。華為公司GSM產品終于通過小基站這樣一根根釘子撬進了近十年被幾家國外廠商布防得鐵板一塊的GSM移動網絡。

在6SM產品線最艱苦的時候，任正非和華為中研部都沒有放棄，一直在堅持技術創新，屢敗屢戰，直到最后反超競爭對手。做研發，是不可能不遭遇失敗的。如果華為的GSM產品線一波三折的故事發生在別的公司，這個產品線可能早就被砍掉了。事實上，華為的競爭對手UT斯達康在進入無線通信領域幾年后，終覺得虧不起而將其全部砍掉。但是華為公司無論何時都沒有放棄，在連遭多年失敗打擊下，還能保持頑強的斗志與持續的研發和市場投入。那曲“華為公司的邊際網小基站”就是在最困難的時候，大家激勵客戶、激勵自己隊伍的一曲動人戰歌。

華為公司無線產品線的兄弟們無疑曾經是公司最苦悶的一群人，多年的虧損曾經讓他們承擔了巨大的壓力。他們這些年雖歷經多次失敗，但在“最失敗的時候”還能唱著小基站的戰歌轉戰在西藏高原、農村山區、海外天涯海角，實在讓人既感嘆，又敬佩。

任何人可能都很羨慕華為公司今天在3G、GSM、CDMA、手機等無線諸多領域的勝利，可今日的勝利只是因為華為公司擁有的那份在失敗，在困難面前的堅韌。華為只不過比其他公司更能堅持罷了。

領導個人決策失誤

華為早期在終端項目上的失敗，使任正非感覺到華為不適合搞終端產品，他曾經說過，“華為以后再也不搞終端了”。后來，移動通信發展起來，中研部多次提出立項開發手機，都被任正非否決了。

1997年，國家為了發展自主知識產權的手機終端項目，主動“請”華為做手機終端的自主研發和生產，給華為公司發GSM、CDMA手機的生產、研發、銷售牌照，結果信產部的提議被任正非堅決地拒絕了。

而1998年之后，隨著中國市場GSM手機市場的快速發展，以及國家控制手機生產和銷售牌照的發放，一部手機的許可牌照轉手就可賺一百多塊，華為公司主動放棄手機牌照，也就主動放棄了可能是幾個億的牌照純利。

之后，UT斯達康和中興通訊在PHS小靈通手機上面發展得極為迅速，成本200塊錢的PHS手機一度批發價賣到了2000元，在北京等市場上PHS手機一度火得要托關系才能買到。PHS手機成為UT斯達康和中興通訊在PHS小靈通項目上收益最大的產品。

華為公司在剛開始推廣WCDMA 3G產品的時候，缺少3G手機終端產品聯調，也面臨著重犯DECT項目上的錯誤，3G系統設備做出采了，沒有配套的3G手機，運營商也無法規模啟用。

其實，華為公司歷史上也并不是所有的終端產品都做得不好，無線業務部ETS手機終端在市場上的反饋就很好。當然，ETS手機終端的銷售主要是靠運營商的直銷網絡，是配套華為公司的ETS網絡基站產品銷出去的。在這個領域，華為公司只要把系統網絡設備做好了，就沒有ETS手機終端設備的競爭對手。

為了在實驗室調測WCDMA 3G的網絡設備，華為公司中研部早已擁有了3G手機的核心技術，研發人員在實驗室用一臺計算機模擬3G手機上的各項功能應用，跑各種協議，與3G的基站網絡設備對測協議和功能。

但是在華為公司自主研發手機以及手機產品的生產和銷售上，任正非一直持反對意見。無線業務部立項手機項目的報告，經不同的負責人連續四年輪番打上去，均一一被任正非打了回來。

在3G手機產品上，中研部按照任正非的意見一開始采取了和日本企業合作的策略。2000年6月，NEC、松下與華為公司三家在上海成立合資公司宇夢通信，NEC和松下兩家公司各持股47％，華為持有另外6％的股權。但最終“宇夢”以失敗告終，日本公司不愿將核心技術注入，“宇夢”既無研發又無生產銷售，只在3G業務的演示上起到象征意義。兩年時間的運作，華為花了5000萬希望通過合資方式獲得終端技術最終告負。

2001年中國通信主市場除了GSM、PHS小靈通之外，其他設備的建設都陷入萎縮，UT斯達康和中興通訊在PHS手機上的利潤已占公司整體利潤的50%左右。步履艱難的華為令任正非開始反思對終端項目的固執。2001年三季度任老板在發表“2001～2002年公司管理十大要點”的會議上，向參會的全體高層干部道歉，承認自己過去在三個項目上犯了決策失誤，一是CDMA，二是PHS，三是手機終端。

此時國內的GSM手機廠商也通過OEM等方式趕上了中國GSM手機市場井噴的機遇。到2002年TCL的GSM手機年銷售額達100億，利潤達15個億，而整個TCL集團當年的利潤也只有18個億，手機業務貢獻了TCL集團利潤的80％以上。康佳、波導等手機項目當年也取得了幾十億的銷售業績。手機項目作為中國通信產業的新機會點已正式得到驗證和確立。

任正非親自邀請“手機狂人”萬明堅到華為談CDMA手機項目上的合作，可惜，當時年輕氣傲的萬明堅并沒有把華為公司放在眼里，到華為坂田基地的最大收獲是“TCL的惠州科技園要比華為坂田基地再大一圈”的豪言。

2000—2002年，華為公司因痛失PHS市場、CDMA市場、手機市場當時的三大通信增長點，以及IT泡沫破裂后帶來的通信設備投資萎縮，而首次陷入增長停滯期。

沒有人敢糾正任老板的決策失誤，除非任正非自己能想明白——華為公司靠一人決策的模式，已走到了盡頭。從華為公司成立起，任正非帶著年輕的隊伍，在商場上身經百戰，戰無不勝。任正非對于華為公司，已實現了“政”“教”的統一。“政”是指任正非擁有華為公司最高決策權，可以力排眾議，獨自決策；“教”是指任正非早已在華為樹立起精神教父的作用，華為人對任正非早已形成盲從心態，任正非說的一定對，如果自己覺得不對，請檢討你自己。這種“政”“教”統一的企業家管理模式，在創業期能起到把全公司的人才和心智凝聚在一起，朝一個方向使力，眾志成城。但是當華為公司已結束了長征，在所進入的產業領域形成了一定的優勢地位，全公司已有幾百個、上千個項目在運作，決策權集中于一人身上，就不可避免地出現各種弊端。一段時間，華為的中高層已形成事事上報的習慣，一直報到任正非處，老板發話了，再開始快速執行。老板不吭聲，誰都不敢動，事情寧可先放著，也不能主動犯錯。像手機終端、PHS小靈通、CDMA這三個項目，如果任正非不重新決策，沒有人敢再啟動。

2002年后，任正非接受了教訓，開始權力下放，并親自組建華為公司面向重大機會點的集體決策機制EMT(執行管理團隊)。EMT由負責不同方向的七大副總裁組成，屬常設的決策機構。EMT之下，有五大產品線，一開始分別是固網、移動、傳輸、業務與軟件、數據通信。五大產品線內本領域的新產品決策由五大產品線的最高決策機構IPMT自行決策，公司級的新機會點或重大決策由公司級集體決策機構EMT集體討論決策。

相信這是一個痛苦的過程，帶領2萬元起家的華為發展到200多億，戰無不勝的IT教父承認自己曾經的決策失誤，并采取決策權力下放的果斷措施。這在很多視企業為子女的企業家身上，都是很難做到的，但任正非這一次做得果斷而堅決。

權力下放的集體決策機制的確立，使華為公司不能像過去一樣給老板一個人匯報完就可以了，在決策上不能像過去一樣快捷，但也使華為公司再也沒有出現過類似PHS、CDMA、手機項目上的重大決策失誤，也避免了全公司都等老板一個人決策所帶來的等待時間和可能的風險。

之后，華為公司重整旗鼓，在PHS手機、CDMA、手機產品線上重新加大投入，最終實現后來居上的大逆轉，變弱勢為優勢，徹底扭轉了因前期決策失利造成的不利影響。

任正非在上千人的會議主動承認失誤，令所有員工為之動容。一個企業出現失誤是正常現象，但最高領導人能本著實事求是的精神去公正評價，去主動反省自己的問題，并主動提出“把自己整改掉”的決策權力下放機制，這是很多盛名之下的企業家難以做到的。

很多公司，一遇到業績下滑，老板首先歸罪于員工，讓員工去擔責任。老板“不換”，手下的高管走馬燈似的幾乎年年都換，理由都很充分——“業績不好”。也許這種公司的老板應該嘗試“換”一下自己，把決策權徹底下放試試看。

華為公司最優秀的品質，就是擅長在失敗中學習。任正非作為中國最杰出企業家之一，身上有諸多優秀品質，其中尊重事實，實事求是，時刻主動反省自己，無疑是任正非身上最閃光的一點。當然，任正非身上還有諸多的閃光點，這些一同鑄就了華為公司的品格。

每當我對失敗灰心喪氣時，我都會想起華為，想起任正非。在華為公司工作多年，我收獲最多的是“堅強”二字。華為公司研發歷經過一次次失敗，品嘗過一回回失意，華為公司在自主研發投入上浪費的錢可能也是中國民營企業中最多的。任正非那張滿是滄桑和皺紋的臉，分明寫著“不容易”三個字。但是，任正非和華為人，永不言敗，善于自我反省，加上持之以恒地努力，最終將華為公司帶上了勝利的康莊大道。

華為研發的歷史是中國企業自主研發的一部教科書。這里面有和千千萬萬個起步階段的中國中小企業同樣艱辛的故事，也有很多摔跤和失敗的案例，但是華為始終沒有放棄，華為的研發始終沒有被一時的受挫所擊倒，而是一次次地從失敗中站了起來。在失敗的諸多案例中，無論是曾經初嘗苦澀，還是在無線產品線上屢遭敗績，華為公司并不以一時的成敗論英雄，始終善待人才，重用有過挫折經歷的人才，這也是華為研發能一次次吸取失敗教訓，在經驗的積累、人才的積累中走向成功的秘密。今天在華為中研部總監級崗位的研發管理人才中，多數都是從當年一次次失敗的案例中走出來的。“從泥坑里爬出來的就是圣人”，“是金子終會發光”。這些曾經經歷失敗的年輕人，經過一次次打擊和沉淀，曾經的失敗帶給他們的是更為寶貴的人生財富。而華為公司也不斷地在尋找更科學的研發管理方法，避免失敗的產生，為此華為公司曾多次派骨干到美國去尋找答案。

第10章 獎勵去美國

沒有開闊的視野，就沒有先進的企業。華為研發的技術思想、管理方法不是從石頭中蹦出采的，而是華為在一點一滴地向世界優秀企業學習的過程中積累起來的。在華為做工程師是何等幸福，除了有豐厚的待遇、產品在市場上成功的滿足感，優秀的技術骨干還有機會被獎勵去美國考察和學習。他們在美國看到了什么?學習到了什么?對華為公司的研發有哪些促進?

在美國的技術“情報部”：蘭博公司

美國是全世界IT業的中心，還是無數中國技術工程師心中的殿堂。去美國學習，接近最先進的技術、最優秀的IT企業，這已是華為公司從90年代初就開始堅持的策略。

為了長期跟蹤美國的技術，及時與美國的IT企業保持接觸，華為在1993年就成立了在美國的分公司——蘭博公司(英文名稱Ranboss取自Ran boss，任老板之意，但被處事低調的任正非知道后勃然大怒，后改名為Futurewei，意為未來之路)。蘭博公司號稱是華為在美國研究開發的基地，目標是更快地提高華為公司的技術水平，為真正開發出國際先進水平的產品提供保障。它一直也是華為對外宣傳上的一個點。

實際上，蘭博公司長期以來，只有一名員工閻景立。閻景立原是華為公司搞電源開發的工程師，他在那里的主要工作之一就是采購新產品所需的芯片樣片。為了加快新產品開發速度，開發過程中使用的一些主要芯片的樣片是由美國公司采購，發到香港公司，然后由香港公司的人員發到深圳。這樣，華為可以和國外的競爭對手一樣，能以最快的速度獲取最新的技術芯片，同步應用最新的芯片技術，這對華為的新產品開發起到了很大的作用。當時的華為公司還是一家小公司，蘭博公司雖然只有一個人，但對華為爭取在美國技術界甚至全球的技術合作伙伴，為引進技術所起的牽線搭橋作用還是不小。這也反映了雖是小公司的華為在技術領域確是高瞻遠矚。

花小錢，大收獲

從1995年開始，華為每年都要選派一些骨干開發人員到國外參觀一些技術展，那就是任正非對研發骨干人員的信任和好處。出國考察是作為民營企業的華為公司的一個特色，和國營單位論資排輩、由國家買單的出國相比，在華為公司出國不是一種“級別待遇”，而是搞好研發工作的必需。這是華為公司開放心態的一個表現，也是任正非常有遠見的一招，既可以讓開發人員開闊視野，為未來的發展打下基礎，又可以作為對骨干開發人員的獎勵。事實上，華為很多新產品的思想都是由下面的開發人員提出來的。任正非每次安排去美國之后，考察人員帶回來的新技術觀點、管理思想都對華為研發的進步起到了很大的推動作用。

1995年第一批赴美參觀的隊伍由鄭寶用帶隊，有鄭寶用、李一男、毛生江、黎鍵，徐文偉、劉啟武、楊漢超近十人，他們均是當時華為研發部門的負責人，主要訪問了鳳凰城著名的摩托羅拉、達拉斯的德州儀器以及AT&T等公司。在AT&T的網管中心，他們看到了一面有75個屏幕的影像墻，每隔五分鐘顯示全世界通信網路的運行狀況：監督訊息巨流的吞吐；檢查網路每一部分是否正常工作，并進行實時監控和調度。通過這面影像墻，把網路的每一層面展示出來，使管理人員隨時可以掌握網路各處神經脈搏。中心猶如人的大腦，有條不紊地管理著整個網路的資源。

他們還走訪了AT&T微電子公司。AT&T在發展中，集成電路最初也只是為配套自己的產品而設計的。但如今AT&T微電子公司已突破這個局限，成為通信行業器件廠家一支生力軍。各種IC甚至光器件都已形成系列產品，可以廣泛用于網絡通信、圖像、多媒體通信等方面。與專門器件廠家相比，AT&T的微電子設計更貼近通信產品的需要。

這次參觀回國后，鄭寶用就開始在華為研發部規劃智能網管中心的產品研發，并招兵買馬成立了網管軟件部門。1996年起華為的網管系統就開始成為華為的核心產品及核心技術，為華為各產品線發展增色不少。

鄭寶用也進一步加強了華為在芯片方面的投入，而在后來的歲月里華為的芯片部門走的也是和AT&T微電子公司完全相似的道路，先是給華為內部的產品配套，之后2004年獨立成為單獨的公司，形成系列化產品向其他公司銷售芯片。

在技術管理方面，首批參觀美國的人才帶回來的是美國企業對工程師的新要求。通過參觀美國幾家大企業，他們領悟到作為一名優秀的工程師，除了會做基礎的研發工作，還應具備多項關于溝通和創新的基本技能。IBM首先強調要有堅實的技術基礎，然后是卓越的領導才能和杰出的人際交流藝術。此外，IBM公司還極為重視集體工作能力。通用電氣則要求職員應具備五個方面的能力：高度的自信心、首創精神、分析能力、應變能力及人際關系藝術。

從1996年起這些美國企業對工程師的最新要求也被納入了華為公司對研發工程師的任職資格體系中，以上這些美國大公司對工程師除硬件或軟件研發基本研發能力以外的要求，華為將其作為中研部工程師的進階要求，納入對工程師綜合素質的考察和培養。這樣，華為不僅在技術上，而且在技術管理方面也時刻保持了與美國的同步。

國際同步，管理先行

1996年，無線業務部的負責人陳朝暉、交換業務部的張云飛、總體辦的陳青等四人隨華南通信電子考察團赴美，參加美國達拉斯96’Supercomm通信電子展覽會，并考察美國兩家著名的通信電子公司(德州儀器及高通)。參觀后，他們發現了很多重要的信息，之后在華為研發系統掀起了重大的波瀾。

一是美國的科技企業間比較講究既斗爭又聯合的策略，在斗爭中求生存、在聯合中求發展。往往較大型的企業也只掌握某個領域的一些領先技術，為了搶占市場，往往采用別家的產品外包研發的方式推出新產品。在參觀中他們發現，CLI公司的可視會議電話系統采用的ISDN傳輸技術是Asdend公司的產品，而Ascend的可視會議電話系統、視頻編碼、控制等部分則采用的是CLI公司的產品。美國企業的上述特點在很多地方有可以借鑒之處，采用外包研發OEM及技術橫向聯合等方式與國內部分企業或主要與國外的先進技術接軌，可以迅速使企業走向國際化，并且可以生產全球性產品迅速打入技術含量較高的美國市場，賺取較豐厚的利潤。

他們對比了美國IT企業與華為公司的研發效率，驚訝地發現，美國公司100位工程師比華為公司100位工程師做的產品要多。這引起了華為公司研發骨干們的深刻反省。以往華為公司還是和很多中國企業一樣強調百分之百要原創，但在1997年后開始了整個研發系統關于“拿來主義”和“什么是創業與創新”的大討論，倡導學習美國公司的聯合策略，在其他公司的技術成果上加快產品的推出速度。傳輸、無線、數通等新產品都紛紛采取與其他公司合作的方式，站在“前人”的肩膀上，兩年并一年地快速發展。對外合作部也正式成為華為中研部的重要部門。

二是圍繞VOD及網絡通信技術開展的ATM寬帶技術展品較多，各家紛紛搶灘，表明公司的實力。美國思科公司由于互聯網接入的發展，1995年的產值達40億美元，比1994年翻了一番，1996年第一季度產值已達到1995年全年水平。Ascend公司的情況基本相同，它是一家只有500人的小公司，產品基本都是ISDN路由器，1995年全年產值達15億美元。

基于美國企業以及美國市場在互聯網設備的發展，華為公司也及時布局，中研部從1996年就開始了ATM、路由器，互聯網接入服務器方面的研發工作。1996年后，主攻互聯網設備的數據通信產品線成為華為公司繼交換，傳輸、無線之后又一個重要產品線。

除了在產品技術方面，他們還發現了美國公司在管理上的細節：美國公司都具有較寬松的開發環境，對開發人員實施完全的彈性工作制，每年按業績對開發人員進行幾次評價，評價結果與收入掛鉤，資深工程師享受經理待遇。

而之前的華為公司，工程師的發展主要是“升官”，即向管理崗位發展這個單一的發展通道。為此，華為從1997年起也開始了研發系統的任職資格體系評定，實現了對開發人員的工作牽引；在華為普遍開展的任職資格中，工程師具有更多的發展通道，對級別高的工程師工資也高于很多的研發經理。

去一次美國，大家可能只待了10天，但這10天的收獲卻讓華為公司消化了不止一年。華為公司獎勵給技術干部的美國考察，使他們在美國看到聽到的蛛絲馬跡，回國后立即變成華為公司要么是新產品領域的開展研究，要么是技術管理方面的變革。每一張機票都換回了沉甸甸的收獲。

淘金美國

1998年，中研部總裁李一男給了劉平一個美差——派劉平去華為美國公司工作一段時間。這次去美國不是像以前那樣走馬觀花，而是在美國待一段時間。帶隊的是鄭寶用，他是作為華為美國公司的負責人而去的。同行的還有中研部基礎研究部(芯片部門)的總監葉青、華為電氣研發部的總監金海明和華為香港公司的總監莫軍。

在去美國之前，任正非召見了鄭寶用、葉青和劉平。在談到美國之行時，任正非說：“我們以后要定期派中研部的總監到美國去。在那里也沒有什么具體的任務，就是交一些朋友，開闊一下眼界。”任正非輕松的話卻讓大家覺得任務很重，其實劉平和葉青被選為第一批去美國工作的中研部總監也是有原因的，當時華為很想向美國學習的就是數據通信和芯片設計技術。但如何去做，這就不是老板能掐算得到的，老板只能給人才創造突破自己的環境和條件，接下去就需要人才自己去發掘了。任正非用人之策一向是寬松加信任，知道人才閑不住，送到美國去總會給公司刨些金子回來。

由于沒有具體的任務，他們一開始在美國的工作比較清閑，一切由自己掌握，也正如任正非所說的“交一些朋友，開闊一下眼界”。劉平通過在美國工作的同學認識了一些在美國相關公司工作的工程師。另外他們還通過互聯網在硅谷中國工程師協會、交通大學校友會等華人組織上發帖子，四處介紹華為公司，尋求可能的技術合作。

當時在美國，寬帶接入ADSL(一種寬帶技術，目前廣泛應用于中國電信)正熱門。劉平看了很多家開發寬帶接入ADSL技術和芯片的公司，于是給中研部領導發的第一份報告就是關于寬帶接入ADSL的。結果李一男給劉平回了一封郵件，用英文罵了一通，大意是說“你寫的什么狗屁報告，公司的工程師對ADSL的了解比你多得多”等等。于是，劉平又把注意力放在數據通信的核心技術、內部高速總線、高速數據轉發等技術上。

最后，劉平在數據通信技術方面的收獲是找了一家做Crossbar芯片的公司合作，回國后在北研所成立了一個由朱天文負責的技術攻關小組，專門研究用Crossbar技術來實現高速內部總線，這個技術小組后來成為華為高端路由器NetEngine研發的核心(高端路由器是目前互聯網上的骨干設備，全球只有思科，華為等少數幾家公司才擁有相關技術)。

葉青也有收獲，在美國買了一個芯片設計的數據庫。劉平不懂芯片設計，還不知道那個數據庫有什么用，不過后來聽到李一男的表揚，“能買到這個數據庫，你們去美國這趟就值了”，這才知道那個數據庫對芯片設計很重要。

他們在美國參觀了很多軟件開發公司，印象最深的是美國公司寬松的開發環境和科學的開發管理流程。在很多軟件開發公司，劉平看到上班時間還有人在打乒乓球，還有人在公司提供的熱水池中泡著。他們公司的人解釋說，軟件開發是需要靈感的，開發工程師累了隨時可以休息。而他們的開發管理流程全部自動化，從任務的下達，到開發的各個環節，包括寫文檔等都在網絡上進行控制。這些參觀對華為公司后來開啟的研發改革很有觸動，通過引入先進的項目管理工具，在他們回國不久，華為也實現了研發流程、研發工作在網絡上進行管理。

像劉平等這樣的技術骨干多次到美國、日本參加展覽會，進行技術交流甚至工作一段時間，大大開闊了眼界。而劉平有一個同學在美國思科工作了十幾年，是資深的高級工程師和項目經理，但他從來沒有機會去參加技術展覽會開闊眼界，只能埋頭干活。華為對人才的培養是不遺余力的，這也是華為能快速趕超國內外同類企業的重要原因。

微軟和思科成功在哪里

1998年從美國考察回國，頗有觸動的鄭寶用寫了篇《企業創新旨在低成本高增值的客戶服務》的文章，以下是該文中的重要思想和段落：

微軟和思科公司看起來似乎是并沒有什么專有技術的公司。微軟不就是用C語言編寫軟件嗎?思科公司的路由器也沒有特別技術，其以太網協議源于Novell公司，TCP/IP、IPX協議不過十幾本書，而且是公開發行的資料，其基礎研究規模也不大。但為什么這些公司的經營如此成功?

朗訊的貝爾實驗室為全人類做了巨大的貢獻，今天我們享受的電子成果應該說是建立在馬丁用蠟粘起來的晶體管的基礎上的。然而，貝爾實驗室的科學家們在為實驗室的偉大科技成粟、為獲諾貝爾獎而自豪的同時，他們也正在為董事會削減他們的基礎研究資金而苦惱!

相比之下，思科，微軟的員工則瀟灑多了。原因何在?

仔細觀察一下就能找到答案：客戶承認的永遠是你給他提供的服務價值。

比爾·蓋茨如果在中國科學院工作也就是一位高水平的軟件工程師，只該發人民幣800元的工資而已。他今日的成功關鍵在于他采取拿來主義，善用外來技術以創新產品、創新需求、創新客戶、創新市場的經營理念和作為。

他意識到軟件可以賣錢，而且可以賣很多很多的錢；他和英特爾合作，讓用戶不得不不斷購買他們的新版本；他看到了資信時代的特征，策劃IE上網的瀏覽器免費捆綁到Windows操作系統；他又策劃在中國廣泛播種Word、VC、VB等軟件，就是要等著明天豐碩的收獲。這就是經營，這就是管理的神威。

同樣，思科公司的技術可以暫時落后，哪一家小公司的新技術冒出來，便連人帶技術一同并購，從而達到在產品上領先，對客戶最有價值，從而得到市場的認可。

這其實是一種技術成果轉化為產業的變革，而不同于純粹意義上的技術革命。知識經濟體現的是企業綜合智力的競爭，這些綜合智力包括管理、資本運作、經營、人力資源運作等因素，而技術僅是其中之一，而且技術也更易于被購買。因此企業經營應在管理基礎上創新產品、創新需求、創新客戶、創新市場。

沒有管理基礎上的創新，可能是泛濫的洪水，反而會造成危害；有了管理，創新就像長江水有了堤壩，才利于人類的灌溉和發電。

為什么很多富有創新能力的實驗室不能創造出對人類最有價值的產品或其產品在市場上得不到很好的銷售?

市場是商品的服務總價值的天平。試想，如果一個科學家的偉大發明不能為社會服務，那么除了孤芳自賞，實際上對社會是沒有價值的。企業生存與發展的基礎就是要能提供盡可能高的客戶服務價值。

我們國家并不缺少人才，也不缺少技術，缺的就是高效管理與服務平臺，推動技術轉換成產業，轉換成市場銷售。

華為公司這么多年來就在建立這樣一個平臺，才使得管理不斷進步，服務水平不斷提高。客戶只信一點，就是富有價值的服務。即使公司的交換機或其他通信產品再先進，如果不穩定，不能給客戶帶來顯著的使用價值，那么我們的服務就是失敗的。所以，研發體系從對科研成果負責轉變到對產品負責，正是在努力提升公司的核心競爭力。

即使各種業務需求多變，未來五年的業務需求也都是現有技術能實現的，而認識和滿足客戶需求才是問題的根本。這說明，我們的創新不能一味地去追求技術的先進，而忽略客戶的實際需求，忽略對客戶的優質服務。

做企業，我們的專家不能因為太有技術水平，而使得我們的產品質量沒有水平；我們不能承諾給客戶開發出技術上最先進的產品，而客戶用起來實際并不怎么有價值。什么是真正的創新?客戶價值觀是根本的評價標準。不能向社會、向客戶提供高的價值服務，不論你技術水平多高、多先進，放在口袋里，對人類是沒有貢獻的，對公司也是沒有貢獻的。

創新必須以提升企業核心競爭力為中心。什么叫核心競爭力呢?歸根到底就是企業以最低成本向客戶提供高價值服務的能力。企業只有不斷為客戶提供這種低成本、高增值的服務，才能立于不敗之地。企業核心競爭力主要表現在兩個方面：一是對內高效管理，一是對外高效服務。

相比很多科研院所搞科研，華為搞科研的“有效性”無疑要強很多。很多科研院所長期以來形成了“樣機”研發，即只能做出某項技術的樣機，而無法形成規模商業化。鄭寶用通過在美國的實際考察總結出的關于“微軟與思科成功在哪里”的反思，回答了科研的“有效性”應圍繞給客戶帶來價值，應著眼于低成本地向客戶提供高價值的服務，而這正是華為研發有別于“樣機”研發的核心點。

像鄭寶用這樣杰出的研發人才在美國看到了什么?他看到了實驗室里的技術和市場上的產業之間的巨大差距，他懂得了研發創新的根本立足點在于為客戶創造價值。

研發理念的提升是華為派人才出去淘回的“真金”，去美國的研發骨干們看到了業界領先的產品、領先的管理思想、領先的研發理念，他們把這—切裝在腦子里帶回了華為。在他們的努力下，華為也實現了他們在美國看到的那一切，事實上，華為很快就超越了多數他們曾學習的美國企業。多值！

在美國，令這些技術骨干們印象最深刻的應該是美國企業先進的管理水平，而這也促使華為成為國內最早開始引入美國技術管理流程的公司。

第11章 研發不是賭博

華為的早期研發也賭博過，也曾依賴于個別大廚師式的人才，依賴于個別產品。但是華為從堅持創新實踐中一步步走出了“研發是賭博”的怪圈，通過系列化的流程和體系保障了產品研發的成功不再依賴于某個天才、某個產品，讓成功成為必然。華為是如何做到的?

“如何做科研”本身就是一門學問

科研對于很多中小企業來說是一種賭博行為，甚至早期的華為也在研發上賭博。

任正非曾經說過：科研是賭博!不敢干就注定要失敗!干事情就必須賭博，要有膽量!不去干、不敢干就會落后！華為早期研發為了快速趕超國際一流的研發水平，采取了多種“急功近利”的做法，有的今天還在被已成為國際一流的華為所采用，有的已經摒棄或重新改造，但是華為當年采用的方法無疑是有效的。

像華為所從事的通信高科技行業，產品日新月異，華為的競爭對手從一開始就是國外的巨頭公司，以數百倍于華為的經費和人員進行新產品的研發。華為不進則退：而退，給企業帶來的風險反而會更大。

通信領域的產品技術方向是一個近乎“賭”的事情，由于研發周期長、投入大，競爭對手少但強大，門檻高，因此押寶一項技術押“對”了，即刻大發。有時跟技術先進性有關，如華為押對了C&C08萬門機，一舉成為國內最領先的通信廠商，有時跟技術先進性無關，如PHS小靈通，UT斯達康押對了，立即從一家默默無聞的小公司上升為美國股市上亞洲利潤最高、最具競爭力的企業。早期的華為研發1993—1997年間雖然抓住了C&C08交換機，智能網，傳輸，接入網幾個大機會，通過重點投入取得了豐厚的回報，但是每年失敗的技術投入也有好幾千萬，可以說是成功有一半，失敗或暫時失敗也有一半。

當然，在華為研發的字典里，“失敗”并不意味著沒有市場，產品夭折，而更多的情況是華為為該技術持續投入了一兩年時間、上千萬或上億的資金，原來預期獲得每年銷售10個億的產值，但最終在市場上的表現遠差于預期，產品長期處于虧損或不盈利的狀態。

科研畢竟不是賭博，科研的技術管理本身就是一套科學。華為研發從幾個人的散兵游勇開始，在發展隊伍、擴展產品的同時總結研發技術管理的經驗，同時參照國際公司的規范化管理，逐步形成了一整套科學的研發管理體系和方法，使產品創新，技術創造不再是一項賭博，而是一件企業控制中的事情。

研發體系的“三駕馬車·

有一家在電子行業里經營了20年的上市公司，研發部有600人，最多時曾有1000人．該公司研發郎有硬件部，軟件部，測試部、項日部，測試部是幾個初中畢業的小姑娘在不停地打電話測試手機功能，項目部也是幾個剛畢業沒多長時間的年輕人，結果項目出問題不知道找誰來承擔責任。年輕的項目經理已經“很忙”，經常還因為協調不動硬件部，軟件部而眼淚汪汪。

硬件部、軟件部工程師天天都在加班開發新產品，而為什么做這個新產品，并沒有經過仔細論證。產品問題不斷，更要命的是等推出來時市場時機已過，大家白忙活一場。研發部下一步如何發展，沒有人知道，“看市場和項目情況吧”。研發部總監天天在會上總結：“研發已經做得很好了，就是在市場上賣不出去。”市場部總監的總結卻是：“市場形勢一片大好，就是研發做不出來。”這種案例，應該是大家經常會遇到的。究其原因，可能會比較多，但其中一個重要方面，就是不具備完整的研發體系，缺乏正確的研發流程，在研發的技術管理方面更是一片空白。

華為公司1996年之后體系化的研發分三大部門：

(1)產品戰略研究規劃辦公室，由鄭寶用任總裁，負責公司整體的產品戰略研究和輸出，指導中研部的產品研發方向，目標是回答“做什么產品”，以避免“做錯產品”。

(2)中央研究部，主要組織產品的會戰，一旦認定某項產品的潛力，就全力以赴地攻堅，其任務是一定要實現產品研發的目標。1996—1999年該部門都由李一男負責，目標是“做出產品”，以避免出現無法向市場按時交付產品的情況。

(3)中試部，負責產品的小批量生產驗證測試、產品生產工藝、產品從研發轉生產前的成熟度研究。華為的幾任副總裁均負責過中試部，目標是“做好產品”，發現產品可能的質量問題并在研發早期加以解決。

三大系統是平行的，技術人才都分布在這三個部門，共同構筑了早期華為的研發體系。

戰略規劃辦主抓的是預研立項，主要是瞄準世界一流水平。通過考察，征求顧問來評估其創造性、突破性，在人員工作經驗和能力上要求較高，主要考核思想，在經費上卡得比較松。這一項大概占總科研費用的30%，屬于規劃層。

中研部是項目研制，對時間、質量、經費等卡得比較緊，是落實實現“打仗”的過程，屬于管理層。

中試部則是控制質量、成熟度，屬于控制層。

任正非對戰略規劃辦、中研部、中試部的相互配合做了精辟的闡述：逐步聚集資源、人力、物力進行項目研究，集中優勢兵力一舉完成參數研究，同時轉入商品性能研究。在嚴格的中試階段，緊緊抓住工藝設計、容差設計，更加突出商品特性。進一步強化產品的可生產性、可銷售性研究試驗。從難、從嚴、從實戰出發，在百般挑剔中完成小批量試生產。在大批量的投入生產之后，嚴格跟蹤用戶服務，用一兩年時間觀察產品的質量與技術狀況，完善新產品。

華為在研發體系技術管理平臺的建設上，重點發展了預研體系、產品規劃體系、對外合作體系、研發項目管理體系、研發人員的薪酬管理體系、研發人員的職業晉升體系等。

華為創建于科技個體戶泛濫的時代，在深圳三兩個人就可以成立一個研發公司或小作坊，以快速模仿起家，產品的質量和創新根本無從談起。而華為的研發體系建設就是要打破這種小作坊的做法，建立一個集體奮斗的科研組織平臺。現代科學技術的發展越來越復雜、變化越來越快，高科技產業稍有不慎就會落在后面，以至消亡。發達國家是幾千人、幾萬人同做一個軟件，華為起點本來就低，再進行商業個體戶般的行為，必定失敗。如此形勢下，集體奮斗的阻力可以想象，其間紛紛有骨干跳槽，使公司經常面臨危機。但華為堅定不移的釘子精神、壓強原則，集中一切可以集中的力量，突破一點，局部領先，使華為渡過了起步的艱難。

預研體系：研發的“千里眼”

知道下一步做什么技術能賺錢，無疑是至關重要的，因為資源是有限的，研發經費必須花在刀刃上才有意義，而“做什么”的方向對了，離成功也就近了一半。

1997年年初，華為在珠海召開戰略規劃委員會，會議上明確了戰略規劃的核心是抓住機會，每年要撥出一定數量的科研經費，用于戰略性預研；區分了規劃辦與總體辦的職責：規定了重大項目的審議流程。任正非對預研做了明確的闡述：在混沌中尋找戰略方向，抓住戰略機會，迅速轉向預研的立項。

1998年下半年，華為成立了預研部，開始系統性地對具有前瞻性的產品及技術進行研發。同時建立起層層的預研體系，除了中研部一級部門的預研部外，每個業務部下面都有各自的預研部，如無線業務部有無線的預研部，傳輸業務部有傳輸的預研部等。

相對于中央硬件部、中央軟件部和產品線技術平臺部門，預研部負責更新、更難的核心技術及具有前瞻性的產品研發，如3G、NGN、高速路由器(NE80)、高速光傳輸(10G、40G、DWDM)、高速背板總線等。華為規定，預研經費要占研發總經費的10%，相應地，人員也占到研發總人數的10%，同時預研人員的水平一般要求更高。

從1995年開始，華為中研部花在預研方面的各種經費就每年不低于2 0007萬元，除建立起層層的預研組織保障外，還建立起嚴格的預研管理流程和制度。預研部的研發人員廣泛參與國際論壇和相關的技術協會、標準組織，捕捉競爭對手以及潛在競爭對手最新的技術情報，參與國內標準的編寫和確立，直接參與到技術的源頭、標準工作中去。

1993年華為研發C&C08、GSM等都是通過學習技術標準，跟在國外公司后面做，研發人員天天愁的是如何符合別家的技術規范。預研部主動出擊參與到技術的源頭，這使華為的技術研發變過去的被動到之后的主動，讓別人來符合華為參與的規范，使華為的研發具有較高的層次，避免了早期曾出現的產品研發出來了才發現不符合國際或國內規范的現象，極大地降低了產品研發的技術風險。除了深圳的各級預研部外，華為還在北京研究所、上海研究所以及美國研究所建立起全國乃至全球的預研部，令華為的預研工作無處不在、無孔不入。

很多中小企業，甚至上市公司，都還沒有面向中長期技術跟蹤的組織，新產品的研發、企業核心技術的積累遲遲建立不起來，因此新產品的立項主要靠老大拍腦袋，拍對了大發一筆，拍錯了公司走向衰落。有的企業剛投入一筆錢，把MP3搞出來了卻發現MP3已經過時，技術已進入了MP4時代，MP3的投入只好付之東流。還有很多企業只知道3個月內的研發目標，但不知道3個月后做什么，研發團隊做產品充滿了盲目性和偶然性。

建立起強大的預研體系的華為對新技術的應用和創新則源源不斷，猶如長了一雙千里眼，例如業界3G還未商業化時，華為已經開始預研4G、5G了。華為的預研，可以視為華為在內部做風險投資，預研工作已經將該項技術所涉及的核心技術，合作方、未來的發展前景做了透徹分析。成熟的預研結果再輸出到總體辦做產品和組織的規劃，之后再劃分到一個業務部或新成立業務部，做產品的立項。這種使新技術的預研流程化的做法，使新產品的成功率大為提高。

從1998年開始預研部做了近百個預研項目，直到2009年華為公司中研部80%以上的人員在做預研部輸出的項目。預研工作搞得好不好，是很難評價的。于是預研部的口號就是，預研成果轉化率要保持在70%—80%(按投入計算)——太低了不行，說明你離市場太遠，太高了也不行，說明預研工作太保守，容易漏掉可能有市場的產品方向。

中試部：成熟產品的搖籃

在華為成立中試部以前，研發人員把產品研發出來之后，自己測試一下以為沒有問題，就匆忙交給生產部門，以為完事大吉，然后自己去做新產品的研發去了。結果到了批量生產階段，各種問題都冒了出來：生產過程中的直通率低，廢品率高，生產過程中因為一個個小問題出現批量事故：批量生產時出現諸多質量問題，不明原因：發貨清單不全，出貨前才發現有了這個少了那個，不能構成整個系統：出貨前才發現產品安裝有問題……在市場發貨的壓力下，研發人員到生產線上緊急解決問題，把發貨前的生產線當成了解決問題的實驗室：公司甚至花幾倍的高價緊急采購在發貨前才發現缺少的一根線。

1995年，華為的中試部與中研部同時成立，中試部成為華為研發體系的重要一環，其使命是加快實現產品研發成果的成熟化。中試部一開始有30人左右，下設試制部和測試中心。試制部負責進行產品試制，培養人員，并著手解決最緊迫的產品質量問題，深化對中試工作的認識。測試中心包括硬件測試部、軟件測試部、測試實驗室。

始終把產品品質擺在第一位的華為，在中試部與中研部的人員配比上采取了倒掛的思路。中研部號稱研發工廠，有大量的本科生做研發；而中試部是產品品質的堤壩，大量采用博士生，應該是華為研發系統博士生最多的部門。華為的常務副總裁鄭樹生、洪天峰都有擔任過中試部負責人的經歷。

中試部成立之后，顯著改善了華為的產品質量，到1996年華為中試部人員擴充到約300人，跟研發人員大致是1：2的配比，即每兩位研發人員就有一位中試部人員。1996年之后，華為中試部又增設了：工藝實驗中心、裝備研發中心，物料品質測試中心、BOM中心和技術文件中心。

工藝試驗中心主要負責新產品工藝設計，提高批量生產時的生產效率，降低生產過程中的成本。裝備研發中心主要負責生產過程中所需的測試裝備、夾具等，以及生產線的研制、引進及集成。

物料品質測試中心主要為批量生產的物料質量提供技術支撐。以往中研部研發人員在采用物料時總是欠考慮，不管什么物料抓住就用，用了之后在批量生產時才發現不好采購或者批量測試不過關，長時間使用抗老化性能指標不行，等等。而這時要換物料，意味著前期的采購全部報廢，而且使產品的交期無限拉長；有的物料一時還無法更換，更換需要更改設計，那又要全部重新再來，甚至有的產品在發貨時被迫掛了一顆電阻或電容，以做應急，等等。物料品質中心的成立，改變了研發用料的隨意性，未經物料品質測試中心測試通過的物料，不可以在設計中選用，這使得研發設計的成熟度大為提升。

BOM中心和技術文件中心，BOM是公司采購的物料清單，上面有所需要元器件的名稱、規格、個數、廠家等信息，是采購和生產的依據，也是銷售報價的依據。BOM不定則采購成本不定，成本無法準確核算，因此連給客戶的報價都無法準確做出。包括BOM文件在內的技術文件用于指導生產線的工人和工程師批量生產。以往這類重要的資料都由研發部負責出，結果是一個版本接一個版本，今天采購部還沒有按BOM采購完物料，馬上又接到研發部通知要修改BOM了，原因是增加了一個元件，或者更改了一個元件，從而導致整個公司采購部、定價中心、生產部都跟著手忙腳亂地瞎忙。后來中試部成立BOM中心和技術文件中心，由專門的部門和人員進行發布前的審核，減少了出現錯誤的可能性，通過BOM中心對研發人員的反復追問發現了不少潛在問題。此外，BOM中心也制定了對研發人員隨意更改BOM、對待BOM態度不認真等行為的獎懲制度，提升了對BOM和技術文件的管理水平。

研發人員一開始對中試部存在抵觸心理，覺得是給自己的研發工作上了枷鎖，影響了工作效率。但經過中試部的運作后，及任正非在公司內部多次肯定中試部的工作，研發人員也發現整體產品研發效率有所提升，中試部也因此很快融入了華為研發工作和流程，成為不可或缺的重要環節。

中試部不像中研部那樣身處研發一線，可以宣布“我們做出了一款新產品”那么激動人心，其任務是優化、穩定新產品，是通過反反復復的測試、優化工作為新產品蓋上一個品質的印章，“這款產品可以生產了”：不可能轟轟烈烈，而只能是默默無聞。中試部的工程師們耐著寂寞，就每一根電源線、每一根地線、每一根信號線走法合不合理，單板在不同環境下穩定性是否下降等問題進行仔細推敲。中試之后就是大批量生產，然后就要送達用戶手中，因而中試部工程師每時每刻都承受著壓力，需要保持高度的責任心。華為中試郎的工程師們提出了“要坐十年冷板凳”的口號，他們是華為產品品質的“堤壩”。

“搭積木”快速組裝新產品

“市場很好，就是研發做不出來”，如何才能又快又好地進行研發，是每個公司都面臨的難題。通信市場瞬息萬變，新產品如果能提前一年甚至兩年早于競爭對手推向市場，就意味著銷售利潤的巨大增長。而如果晚于競爭對手甚至只有半年的時間，價格的競爭就可能到了“刺刀見紅”的境地。錯過了價格的黃金期，只有靠低價去競爭，所以說產品和技術每晚一步，就意味著巨大的失敗和壓力。

為此，華為公司采取了技術平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。第一個技術平臺是C&C08交換機。1994年華為成功研發出C&C08萬門機，李一男曾采用光接口來連接每個交換模塊，后來經多個開局的成功實踐證明，這樣做不僅速度快，而且穩定。而此時，市場上由于大量數字程控交換機的開局，電信局在各個交換機局之間的傳輸通道遠遠跟不上需要，于是出現了傳輸設備的建設熱潮。

華為迅速將在C&C08交換機上的光接口立項為傳輸項目，并組織專門的隊伍在C&C08交換機的平臺基礎上做改進，從原交換機的隊伍里輸出一部分人員到傳輸項目組，又通過外聘、挖角的方式，找到一些光傳輸領域的專家。華為于1995年成功開局的傳輸產品，足足提前了競爭對手一年以上，1996年就實現了1個億的銷售額，1997年實現了10個億的銷售額。

國外同樣做傳輸產品的公司研發就至少需要3年的時間，而在傳輸項目初始的華為研發人員連傳輸是什么都不知道，卻能在一年的時間內研發成功，全歸功于華為能在C&C08交換機平臺上快速地改造技術。

華為的智能平臺也是華為基于C&C08交換機平臺快速研發出的另一個拳頭產品。智能平臺的基本技術原理，是用戶需要各種特殊的業務，如尋呼機業務、114查詢電話號碼業務等，在電信局則需要對此類業務對號碼進行分類后，轉入特殊處理的技術平臺上專門處理。華為抓住這個市場機會點，迅速將C&C08交換機“改裝”成只提供中繼線和匯接功能的C&C08排隊機推向市場，一舉打入上海、聯通尋呼機市場，幾個月的時間就實現了盈利。之后，華為捕捉到電信市場上對“200”號長途電話卡有需求，又在C&C08排隊機后面接上服務器，通過服務器插入語音卡的方式提供特殊的語音服務，于是又出現一個新產品——C&C08智能平臺。1995年5月，華為的200號智能平臺服務于廣西電信六市，而智能平臺的研發周期也只有幾個月而已。

幾個月的時間就可以推出一款有競爭力的新產品，成功占領市場，如果沒有C&C08技術平臺戰術，根本就是無法想象的。繼C&C08交換機研發平臺在華為內部研發系統的推廣使用，華為的SDH光接口、傳輸技術也成為了新的模塊化的平臺，C&C08交換機平臺加上SDH光傳輸的平臺又促成了華為接入網產品的巨大成功。華為的接入網產品是通信史上堪稱典型的產品，華為抓住了接入網發展的有利時機，在C&C08交換機、SDH傳輸平臺的基礎上，幾個月的時間就研發出接入網的遠端接入單元和匯接設備。

之后，華為在數據通信產品線上的A8010接入服務器、移動的無線交換機上再次上演基于C&C08交換機平臺進行快速擴展業務和功能的好戲。其中A8010產品也是基于C&C08交換機技術平臺的基礎上，在幾個月的時間內火速向市場推出的產品，產品一經推出市場占有率一度高達80%，令華為公司第一次喝到了中國互聯網設備的“頭啖湯”。

華為的研發形成了一種“搭積木”的做法，將華為內部的技術平臺進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。這一方面提高了新產品研發過程中的速度，另一方面已得到成熟應用的C&C08等技術平臺降低了新產品研發的風險。更重要的是華為有幾百位持續不斷地維護和優化技術平臺的工程師，公用的技術平臺升級了，新產品也就跟著上了臺階，降低了新產品升級改造的費用，也增強了新產品在市場上的競爭力。

后來，華為的一些新產品研發干脆把實驗室搬到了C&C08交換機平臺、光傳輸的平臺實驗室里，以便于更快地學習和掌握平臺的技術，加強與平臺工程師的交流。如寬帶產品ATM機的光接口開發就是在傳輸的實驗室完成的，是ATM機項目組的人和傳輸項目組的人員一同切磋、思想交匯的結果。后來ATM產品一經推出，使華為在全球技術領先度又上了一個臺階。

中研部還形成了專門技術平臺的研發部門如中央硬件部、中央軟件部，負責內部技術平臺的研發(在IT業內也可以稱為中間件的研發)，為各產品研發(在IT業內也可稱為面向用戶需求的應用技術的研發)提供技術支撐，如網絡處理器的應用模塊、網管的基礎架構等，使各產品研發能在穩定的平臺上快速推出。

華為努力發展各種具備核心技術點的技術平臺，并通過技術平臺面向不同產品需求進行技術的嫁接，快速培育出不同的新品種是華為研發又快又好的原因。

對外合作：技術拿來主義

為進一步加強技術引進，中研部還專門成立了對外合作部，而且對外合作部隨著中研部對“技術拿來主義”(該詞源自任正非的一次講話，號召研發工程師要勇于借鑒別人的科研成果)的重視，在中研部的地位越來越高。

華為研發的一個宗旨是合作，與國內外合作伙伴開展合作研發，站在巨 人的肩膀上，通過引進、消化、吸收的方法，進行再創新和集成創新，發展自主的專利技術體系。華為很重視與國內的大學和科研機構開展合作研究，有的是通過建立聯合實驗室的方式，有的是通過購買技術的方式，為華為獲得了不少創新的產品技術。華為的窄帶CDMA技術、SDH光網絡技術、智能網技術等都得益于清華大學、北京大學、中科大、北郵、電子科技大學等高校的合作。劉啟武成為第一任對外合作部部長時，走遍了全國主要高校，跟很多校長建立了合作關系，花大量精力挖掘了不少項目。但后來華為的技術開發遠遠領先于各高校，到2000年劉平任對外合作部部長的時候，再次走訪了所有合作的高校，想找一些華為沒有涉足的新技術，結果一無所獲。這時華為和高校的合作僅僅是人才培養了。

1997年，華為與美國德州儀器的數字信號處理聯合實驗室成立，德州儀器和華為通過聯合實驗室的建設和運作，聯合開發研究相關通信產品的數字信號處理(DSP)硬件與軟件，提高華為公司開發工程師對數字信號處理芯片的開發應用能力，快速催生了華為在多媒體領域里的新技術應用。華為公司通過與德州儀器的合作，對內將中研部與DSP有關的科研力量組織起來，成立又一重要的技術平臺部門——信號與信息處理研究中心，內部承相與DSP有關的硬件開發、DSP算法研究與DSP算法實現工作，實現技術快速突破和技術平臺化：再由信號與信息處理中心向中研其他部門如多媒體部、交換業務部、無線部、智能交換部等輸出相關技術。

2000年4月，美國英特爾公司與華為公司簽訂了一份合作備忘錄。該備忘錄主要涉及開發、合作和技術資源共享三大關鍵領域，旨在通過雙方共同努力促進中國開發基于英特爾1X架構的通信解決方案。根據合作備忘錄，雙方將側重在相關領域進行共同參考設計，并在深圳華為基地建立一個聯合開發中心以全力支持IX架構的重要設計方案。除德州儀器、英特爾等公司以外，華為還與摩托羅拉、Agere、Altera、太陽微系統、微軟、NEC等世界一流企業建立了類似的聯合實驗室。在CDMA和3G領域，華為通過與高通的合作，購買高通的協議專利，實現了技術的快速突破。

為了使中研部上上下下對合作高度重視，中研部還利用各種手段進行宣傳：合作是所有企業生存的一種方式，華為一定要扭轉忽視合作的態度，在觀念上、組織上、技術操作上、管理上對合作有一個較大的轉變，把對外合作工作切實地開展起來。

2001年，華為中研部將合作研發的比例從2000年只占研發總經費的3%逐步提高到每年占20%，并讓每個業務部負責人立下合作項目與經費預算的軍令狀，并提出了對合作部的更高要求，要像華為公司內部的風險投資機構一樣去運作。為此，研發部各業務部的負責人幾乎人手一本學習思科手冊，學習思科合作部門的運作。華為合作部的結構也從當初中研部只有一個合作部幾個人發展到每個業務部都有自己的合作部，整個中研部合作部的人員也達到幾十人的編制，形成層層合作的機制。對外合作部專家的人才越來越高，匯集了技術、財務、決策、計劃等各方面的專家。

2000年全球IT泡沫的破裂給華為帶來了購買技術的條件，華為在長途密集波分復用設備方面找到了一家美國的公司，該公司在此項技術上的累計投入已經超過了7 000萬美元，其技術主要應用在骨干長途光傳送系統中，網絡地位非常重要。華為經分析后認為其產品和技術具有很高的市場價值，最后決定購買，并在美國硅谷成立了長途光傳送研究機構。經過技術轉移和二次研發，以及必要的法律手續，在短短的9個月時間內華為就完成了集成研發，成功推出新的關鍵技術的產品，實現了大容量、長距離(4600公里)無電中繼的光傳輸，該產品后來為華為每年創造幾十億的銷售收入。

“新開發量高子30%不叫創新，叫浪費”

任正非曾在中研部掀起了“創業與創新的大討論”，并提出“新開發量高于30%不叫創新，叫浪費”，號召研發人員研發一個新產品時應盡量減少自己的發明創造，而應著眼于繼承以往產品的技術成果，以及對外部進行合作或購買。

曾經有一位研發公司總裁感慨，華為公司的100位研發人員可以創造16個億的產值，而在他們公司100位研發人員一年可能創造不到1個億的產值!人員的技術水平差距并沒這么大，很多工程師還是同一個學校的同門師兄弟，但結果為什么會差這么遠?甚至還想千方百計地四處挖角，挖像華為工程師一樣的高手。不客氣地說，不是他們工程師的水平差，而是他們公司研發管理的水平與華為公司相差太遠。

任正非的這句話應該可以解他之惑：我們提出了在新產品開發中，要盡量引用公司已擁有的成熟技術，以及可向社會采購的技術，利用率低于70%，新開發量高于30%，不僅不叫創新，而是浪費，它只會提高開發成本，增加產品的不穩定性。華為雖然沒有采用思科式的大規模收購來實現快速的產品線擴張，但在自主研發管理中強調的是“拿來主義”!

任正非曾一度對研發的創新和拿來主義定基調，并圍繞此講話展開了中研部全體人員的關于什么是研發創新的大討論。任正非點醒喜歡自己在實驗室里搞來搞去的年輕工程師，要善于“拿來”，這個拿來包括兩個方面，一是向公司內的“拿來”，二是公司外的“拿來”。任正非再次強調，從公司的使命來看，我們是在做產品，完全創造性的東西在目前階段沒有可能和必要存在。

1996年10月，任正非詢問傳輸業務部的負責人黃耀旭：傳輸SDH產品中有多少東西是自己開發的?黃耀旭說，關鍵技術除了芯片和操作系統之外都是自己開發的。任正非當時給予了非常嚴厲的批評，指出這是一種自耕農行為，百分之百的完全自己開發就是百分之百的“土農民”!

工程師思想意識里仍根深蒂固地以為自己做得越多越好，恨不得要把相關技術在項目組里一口氣全部做完。后來黃耀旭他們漸漸地意識到，以前去“拿來”的時候覺得不太好意思，現在該拿的不去拿覺得很可恥，當然該送出去的不送出去也同樣可恥：要主動地走出去借鑒，“拿來”是一種理直氣壯的行為。資源共享在中研部已經從一種自發行為變成了自覺行為。

在開發傳輸SDH產品中傳輸部遇到一些編解碼錯誤的問題時，他們向公司內部和公司以外同行業專家做了大量咨詢，還聘請了公司外同行業的專家一同攻關。由于問題出在一些低級錯誤上，傳輸部雖然沒有從咨詢的過程中找到解決問題的方法，但大大加強了解決問題的信心。而且傳輸業務部在公司內部的多方求教，也增進了與其他部門的交流。困難時刻很多人愿意伸手相助，也減少了在困難中徘徊的時間，減少了不必要的人力、物力資源投入。

智能業務部的歐陽劍鴻了解到某個軟件的特性，自己花了1 000元購買回來用在產品里，結果項目開發干得很干脆、很漂亮。中研部的主要領導，甚至包括任正非都在全公司進行了表揚和獎勵，好像他做了一個天大的技術發明，表彰的原因是他的這種行為體現了“一種境界很高的自覺地進行資源共享的意識”。

華為中研部在研發隊伍里廣泛宣傳如下思想：要反對盲目的創新，經過理性選擇的借鑒、仿造、拼裝都是創新；技術進步與市場變化都很快，產品技術就像資本等其他資源一樣，是可以開發或獲取、組裝的，中研部可以通過公司內部的研發活動得到發展，也可以用各種不同的方式(如協作、合作、交流、購買，以及分析有許可證的技術、專利等)獲取。

通過這些討論和典型案例的宣傳，華為中研部拓展了資源共享的新形式，認為不僅要充分共享公司的資源，還要共享公司外部的資源，包括競爭對手那里都有大量可以學習的東西。

中研部的資源共享及合理利用還包括很多方面的內容，如除了產品和技術成果以外，還有對開發經驗，攻關經驗、維護經驗，管理經驗、失敗教訓的總結和利用，以及對技術專家，中試專家、維護專家和營銷專家的共享。

當然，要想破除知識分子普遍存在的“悶著頭搞創造”、“凡事是自己做出來的最好”等傳統思維非一日之功。中研部除了開展多方的討論、正面的案例宣傳之外，也在組織形式及工作流程上加強了保障，讓“技術拿來主義”從形式要求走向實質監控，從定性分析逐步走向定量分析。通過加強總體力、總體組及跨部門的集成產品研發的產品經理相結合的技術管理結構，實現了對核心技術，關鍵技術，成熟技術及合作技術等使用情況的統計和量化分析。同時，資源部門如計劃處等在保證資源的及時供給的同時，對資源配置的合理性和使用效率，也通過建立資源評估方法和制度化的資源使用狀況調查等手段，提高資源使用效率，使資源的配置合理化；通過技術裝備和技術工具的加強及人員質量意識的提高，讓產品在實驗室成熟的比例上升。

1997年，中研部成立專業技術協會，要求專業技術協會組織的活動，每個項目的負責人和技術骨干都要積極參與，從而加強技術交流、聯系和溝通，共享公司的技術資源，充分利用公司的技術平臺。協會明確了組織和機制后，進行集中統一的協調，通過輕松、形式多樣的活動促進項目間的合作與交流，破除大家“自管自己的那畝田”的意識和行為，從而保證中研部軟硬件資源的共享，重視技術積累和新技術的跟蹤，強化市場意識，進入高效、高投入高產出的良性循環體系中。同時，協會也明確規定，協會的技術交流、技術積累和新技術跟蹤活動，是工程師與項日管理人員日常工作的——部分，是其技術職責的—部分。這些輕松的形式實際上載負著華為的一個嚴肅的命題：溝通與共享。

華為中研部還創造了-一種新的員工輪訓機制，如無線的新員工除了進行公司級的培訓，本部門級的培訓外，還到其他業務部進行相關知識的學習。1999年剛入無線GSM項目組的劉傳剛等四人就被派去交換機業務部學習SPM技術(應用于C&C08 128交換機上的一項業務管理技術)。一開始新員工們很擔心這種跨部門的學習交流，雙方部門會協調不好，令自己陷入兩不管的境地。但是沒想到，交換業務部SPM的領導對此次無線業務部員工的學習給予了高度的重視，提前制定了詳細的學習和工作計劃，一切都進行得迅速而井井有條。隨后，針對每個人的主要技術方向和特長，SPM部門的領導王建華還精心地為四位新員工一一指定了思想導師，導師們都是SPM部門在各自研究領域的技術尖子和帶頭人。這種知識共享機制以最快的速度造就了一批掌握先進技術的員工，對于員工自身的發展，具有極其重要的意義。

這批“火種”回到GSM無線部門后，將在交換業務部學習的最新的SPM技術迅速應用到無線業務部的產品上去，在最短的時間內實現了GSM現有產品、技術和交換領域的SPM最新技術的融合，打了競爭對手一個時間差，極大地提高了華為GSM產品在市場上的競爭力。

第12章 贏在管理

很多公司都很重視研發工作，但對研發管理卻缺少經驗，團隊和個人都是在跟著感覺跟著經驗走，這樣公司的研發部往往面臨發展不起來、很難形成競爭優勢等問題，月能長期處于研發小作坊階段。華為的中研部，并沒有出現“一做大就散”的現象，而是通過管理整個研發團隊的行為規范，形成自身產品的差異化競爭優勢。華為是如何有效開展對研發團隊管理的?

“軟”實力成就差異化競爭優勢

19%年4月，李鵬總理視察華為時曾對華為的研發模式做了精辟的總結：

(1)擁有自己的知識產權。

(2)擁有芯片的軟件設計技術。

(3)擁有進一步降低成本，加大集成度的研發能力；

(4)市場銷售走聯合的道路。

(5)市場和生產擴大后形成足夠的資金再開發其他新產品。

李鵬總理最后總結說：“你們的優勢在軟件，過去我們只考慮硬件，但連很多外國人都說中國的優勢在軟件，我認為你們公司證明了這一點。”從某種意義上說，華為從1993年起就已成為中國最大的軟件公司，并且在2002年之后開始的國內軟件公司排行榜中一直高居榜首。

華為的軟件分成三個層面、兩個方面。三個層面，一是芯片層面，主要是協議、算法等，二是中間件層面，華為的交換機等產品的軟件操作系統是自己編寫的，自1993年起就已用C語言編寫自己的操作系統；三是功能應用層面，如1SDN、來電顯示、話務臺、電話呼叫轉移等功能。兩個方面，一方面是話務統計、計費、網管等給電信運營商運營維護采用的；另一方面是智能網，通過在交換機外掛服務器，在服務器上按國際標準的智能網規范生成新的業務軟件流程。

華為的C&C08交換機之所以能擊敗競爭對手，主要是因為華為的交換機軟件從操作系統到功能應用，全部是自己研發的。華為可以根據市場的需求，快速實現很多差異化的新功能，如ISND、來電顯示等，就是華為交換機能進入全國市場所向無敵的重要原因。網上的國外交換機機型都沒有此功能，如果國外交換機要提供此功能，需要在國外研發，可能的周期至少有1—2年的時間。而華為的交換機正是利用這寶貴的1—2年的時間差，采用“新市話”(可以向普通用戶提供來電顯示、ISDN等新功能)，倡導“疊加網”(即在原有國外機型為主的網絡上，單獨建設一張由C&C08交換機構筑的新網絡，向用戶提供新功能)，而進入了廣東、北京等全國市場。

當1—2年后國外的交換機也具有了“新市話”功能，華為的交換機再次通過個性化的新功能引入(如接入網的無線接入、會議視頻、校園卡、Centrex虛擬小總機、行業解決方案等)引領電信網絡升級為“商業網”，即面向商業寫字樓用戶的新業務功能，電信局可以借這些新功能將原單位用戶的小總機淘汰掉。華為一直在通過軟件業務功能的升級拉動華為公司在中國電信市場的發展。

電信分家成中國移動、中國聯通、中國電信和網通后，華為第一時間提出了“關口局” (關口局是位于運營商網絡的邊緣，用于不同運營商之間的通信，如中國電信與中國移動之間的通信)的概念，在各運營商側單獨建設—張關口局的網絡，，單獨做運營商的結算。華為研發部在三個月的時間內就完成了關口局計費和話務統計等新功能的研發，受到了運營商的好評，打得國外廠商毫無防備，在關口局的建設中華為拿下了大部分的份額。而且每個運營商都需要自己建設一套全國的關口局用于結算，四個運營商就是四套，關口局的采購和建設時期只有短短的半年時間，華為通過快速響應的軟件研發能力大獲全勝。

為了攻克香港市場，華為在原有交換機的“商業網”的功能上，還在幾個月的時間研發出了香港版本，并能在香港版本中提供香港運營商要求的全部新功能包括移機不改號(香港當時有四個運營商，作為新運營商的和記電訊希望通過讓用戶轉網到和記電訊時仍然能保留原電話號碼，以實現對用戶具有最大的吸引力)，這是國外機型要開發兩年才能提供的功能，而華為研發在幾個月就快速實現了。華為的軟件研發之所以能快速響應，與華為具備全自主知識產權的交換機操作系統中間件、功能業務分不開，這樣華為在新功能的捉供上不受任何技術限制。

而許多公司在軟件技術上沒有自己的操作系統，在研發新功能時要受到所購買的操作系統是否支持的限制；有的公司的軟件研發構筑在別人提供的接口上，軟件功能都已經由芯片限制住了，自己只能通過修改個別參數來做有限的調整，或者頂多改一改用戶界面，而無法提供新功能。華為的軟件開發已經到了無技術屏障的地步，可以山華為研發“捏泥人”的地步，根據客戶需要“想怎么捏就怎么捏”。

華為的軟件一般是同硬件一起銷售，而華為智能網的軟件則主要是單獨銷售，一般一套智能網上千萬元，有的甚至上億元。華為公司智能網產品于1997年就實現了按軟件許可收費，也是國內最早成功實現按軟件許可收費的軟件產品。

軟件開發如何又快又好

為加強華為的軟件開發能力，華為公司在1995年就開始在研發系統掀起向世界最優秀的軟件公司——微軟公司學習的熱潮，并對比總結出幾點微軟做得奸、而華為當時尚欠缺的地方，如系統設計、軟件成熟度不高(即功能雖然開發出來，但問題可能很多)等方面。

1996年華為中研部為了加強軟件成熟度，專門引入了系統設計師，并按照軟件的系統設計理論成立了中研部的測試部。1998年測試部發展成為中研部一個大部門，擁有300多位測試工程師，大致每兩位開發工程師擁有一位測試工程師。華為中研部的測試部與許多公司的測試部完全不同，許多公司的測試部只是一堆小姑娘打打電話看看功能能否實現，而華為中研部的測試部對工程師的要求遠高于一般的開發工程師。測試部要跟蹤全球最新的軟

件測試方法、測試的技術手段，還要對軟件程度實現從系統級到模塊級的自動測試。

中研部的測試部實現了和軟件開發的同步工作，在一個新的軟件項目立項時，測試部就開始做軟件的可靠性評估以及測試模塊的設計工作。在軟件功能研發之時，測試部也開始根據同一份功能設計開始了測試軟件的編寫，這樣，當軟件功能的研發接近完成之時，測試部可以開始對這些功能和軟件代碼進行自動測試，測試的各種分支情況可以達到上萬種，把可能的問題點消滅在開發的過程中。最后，測試部通過仿真以及現實的實驗室環境再做系統級的軟功能及兼容性測試，以確保對硬件及系統的支持。

比如有一座山，山上并沒有路供游人行走，所以有人順溪澗逆流而上，有人沿峭壁苦苦攀緣，這樣既慢，還易出事故。如果修一條盡量方便游人行走的大道，就會又快又安全。以前華為公司的軟件開發人員習慣了“走小路”，為了趕進度有很多不規范的行為，寫軟件如寫“天書”，讓其他的工程師無法配合工作，除了他自己沒有人能看懂他寫的軟件。結果表面上趕了進度，事實上在后續的產品上卻問題不斷，于是工程師又忙于解決問題，最終結果不好，而且總體進度也沒有快多少。

為進一步加強軟件研發的水平，華為從1998年就開始了對國際軟件開發的標準CMM(軟件能力成熟度模型)的學習和認證工作，旨在為軟件產品開發套上成熟的模型，研發部負責人洪天峰親任CMM認證的負責人。

CMM中的過程就是指這樣的一條大道。用于規范大家的做事方式，在任何時候都能夠既“把事情做對”又“做對的事情”，CMM通過需求管理、配置管理，質量保證、質量驗證等一系列手段來保證軟件的質量。CMM把軟件開發過程的成熟度由低到高分為五級，等級越高，表明該企業軟件開發失敗風險越低、整體開發時間越短，并能減少開發成本、降低錯誤發生率、提高產品質量。CMM的五級認證分別是c

CMMI一級，項目的目標得以實現，但是由于任務的完成帶有很大的偶然性，企業無法保證在實施同類項目的時候仍然能夠完成任務。企業在一級上的項目實施對實施人員有很大的依賴性。這個階段經常出現，只有某個技術‘大俠’能搞定項目，大家對“大俠”充滿仰慕。

CMMI-'級，企業在項目實施上能夠遵守既定的計劃與流程，有資源準備，權責到人，對相關的項目實施人員有相應的培訓，對整個流程有監測與控制，并與上級單位對項目與流程進行審查。在這個階段，引入了很多的評審點，項目進行到哪一步，就必須通過哪一步的審核才能繼續向下進行。

CMMI三級，企業不僅能夠對項目的實施有一整套的管理措施，并保障項目的完成：而且，企業能夠根據自身的特殊情況以及自己的標準流程，將這套管理體系與流程予以制度化。這樣，企業不僅能夠在同類的項目上得到成功的實施，在不同類的項目上一樣能夠得到成功的實施。在這一階段，項目的成功成為人人可以做到的“簡單的事”，企業不再依賴某個“大俠”才能做好項目。

CMMI四級，企業的項目管理不僅形成了一種制度，而且要實現數字化的管理。對管理流程要做到量化與數字化。通過量化技術來實現流程的穩定性，實現管理的精度，降低項目實施在質量上的波動。在這個階段，所有的工作都不是一句簡單的“可以了”，而是通過列出目標是多少度，而目前完成了多少度，工作可以量化衡量。

CMMI五級，企業的項目管理達到了最高的境界。企業不僅能夠通過信息手段與數字化手段來實現對項目的管理，而且能夠充分利用信息資料，對企業在項目實施的過程中可能出現的次品予以預防。能夠主動地改善流程，運用新技術，實現流程的優化。

在企業里推行規范并不是一件受歡迎的事，一開始CMM規范的建立與推行相當困難，甚至是舉步維艱。很多研發人員說：其實我也很想按規范做事，只要給我足夠的時間，但我實在太忙了，時間太緊了，市場壓力太大了。

為此，CMM認證小組在中研部進行了廣泛的宣傳和細致的培訓工作。一段時間中研部的墻壁上張貼了不少的宣傳語和宣傳畫，宣傳在研發設計時遵守規范的重要性，如“就像闖紅燈的人，如果一切OK，節省了兩分鐘時間，如果對面沖過來一輛車，就是一起車禍；如果每個人都為了節省兩分鐘而闖紅燈，后果不堪設想”。CMM小組還組織工程師到印度去學習，請印度的專家到中國來培訓，終于使從研發管理者到工程師，都養成了自覺遵守規范的好習慣。

研發管理者通過有效的規模估計、工作量估計，合理安排了開發進度，通過充分的風險估計和規避措施，一旦出現突發事件，不再手忙腳亂，通過嚴格的評審、檢視活動，使質量從源頭得到保證。作為工程師，建立了依據規范寫好每一篇文檔、編好每一段代碼、做好每次評審與檢視的良好習慣。漸漸地，當所有的軟件工程師都習慣了用相同的規范和標準來做軟件時，企業里就形成了一條又快又好的“康莊大道”，大家的工作效率反而有了成倍的提高。2001年，華為印度研究所率先獲得CMM四級認證，此后，華為北京研究所、南京研究所也先后在2003年1月和6月取得CMM四級認證。華為已在研發系統普遍實施CMM管理，之后，那種華為早期研發人員在機房里幾天幾夜解決軟件問題的緊張場面再也不見了。

就像“黨”管理“軍隊”

中國共產黨是世界歷史上最厲害的政黨，成功實現了從沒有軍隊到有一支強大的軍隊：從沒有地盤，到擁有了全中國，黨領導下的軍隊，為什么會有如此堅強的戰斗力？為什么能實現從無到有，從弱到強的發展？華為的研發體系管理和黨管理下的軍隊，在諸多地方都有相似之處。

首先，具有層層的技術管理體系及技術管理團隊，專職從事技術管理和知識管理的工作。對于很多公司，都不會專設技術管理的崗位，甚至沒有相應的部門和概念。在華為，研發無小事，技術管理是研發一把手負責，具有成體系的專職隊伍保障。具體來說，技術管理的部門包括戰略規劃部(預研部)、總體辦、項目管理部、計劃處、知識產權部，如果把一些常設的工作組如流程變革委員會等算上，技術管理人員就更多。在華為早期還有個市場技術處的部門，專門處理研發向市場進行產品發布，是與市場部或客戶打交道的工作界面。以前的中研部對市場或客戶的技術答復，要么不及時，要么存在敷衍了事的情況，研發工程師也隨意被叫走出差去支持某個市場，市場技術處就是為了確保研發體系對公司其他部門有統一的工作界面和規范，而這大概是只存在于華為早期研發部門的一個管理部門。

中研部的技術管理人員，都是從各個業務部抽選的優秀人員，潛心從技術管理的各個方面研究技術和管理，總結各業務部的成功和失敗經驗，制定瞬發部各個相關的管理流程、制度，再指導各個業務部的技術工作。技術管理體系相當于軍隊里的指導員體系，除研發總部外，各個業務部、各個“地方”研究所也有相應的常設機構，專門配合業務部的技術研發活動。如果華為中研部有1 000人，大約有超過1/10的技術管理人員。技術管理團隊和人才，分散了研發部管理的風險和難度，研發部通過技術管理團隊實現了對各業務部的配合和技術管理。從事技術管理的人才，都是有著豐富理論和實踐經驗的研發好手，這保障了技術的專業性。當然，在待遇方面，技術管理工作的待遇一點不比各業務部直接研發產品的“一線”骨干差，這也保障了華為能吸引到一大批“甘為人梯”的專業技術管理人才。

其次，華為研發的技術干部體系。華為研發具有自己獨立的技術干部部(即人力資源部)，華為研發的干部部為了體現對技術人才的懂行性，從各業務部抽調干部擔任。干部部專門研究研發體系下人員的配比、招聘方式、培養方式等，以及華為研發部的薪酬體系、任職資格等研發工程師敏感的問題。技術干部部在華為研發的企業文化建設方面也起到了組織和宣傳的作用，干部部還經常組織各種技術類、管理類、企業文化類的培訓，成為中研部管理隊伍的重要力量。

在其他研發型公司里，人力資源部都屬于行政崗位，通常也由專門的行政人員擔任。但在華為的研發部，大家認為研發人員的招聘和管理非技術人員無法起到很好的作用，沒有擔任過研發部經理的人、沒有管過研發的人是無法勝任干部部的職責的。華為研發為了加強干部部的工作，一度還規定過研發領導沒有在干部部任過職，沒有系統地管理過人力資源，不能再升職。正因為華為研發對自身人力資源管理隊伍的重視．才導致華為對研發人員、研發干部的人員進行管理的措施總是最有效的，對研發人員的工作評價、績效導向等措施也深受研發人員的認可。

華為中研部具有一支強大的宣傳隊伍，這就是干部部領導下的秘書處。在很多公司，秘書就是做做雜事，跑跑腿。在華為的研發部，秘書還是“工宣隊”，是技術管理和企業文化建設的“神經末梢”。華為研發部的秘書是按女工程師的要求招聘的，需要名牌大學理工科本科以上的學歷。因此研發部的秘書對技術的領悟力極高，經過長期的訓練，看懂技術文檔、技術文件不成問題。華為的各個技術管理流程和制度、文化導向(即贊同什么樣的研發行為，批評什么樣的研發行為)、工作主題和方針由干部部確定下來后，宣傳工作主要由干部部組織秘書們完成。例如，這段時間華為需要研發部加強“反幼稚”，即某些研發人員在設計時不注意產生的錯誤，對生產和市場帶來不良影響，那么研發部的走廊里的、電梯入口處，到處是“工宣隊”制作的各種幽默的宣傳漫畫，一一列舉什么叫研發的幼稚行為，如何去避免研發的幼稚病等等。

干部部還會組織各部門開展學習和研討活動，每位工程師都要寫學習企業文化方面的心得或反思文章，優秀的文章摘錄成冊，一方面上報到公司的內部報刊《管理優化報》上發表，干部部還會會同《華為人》報編輯部印刷成書，形成各種討論文集，發放給研發人員作為案例學習。早期研發部幾乎每兩周都會有一次類似的“政治學習”活動，針對一些重大的研發流程和制度，中研部還會成立專項工作組，專項工作組的一個重要職責也是宣傳和推廣本工作組的結果和輸出，讓廣大工程師人人皆知。除柔性的宣傳之外，還常常配合獎罰措施。各種“創新獎”、“學習獎”、“培訓獎”鋪天蓋地，讓工程師覺得自己好像也就是按照公司的政策導向稍做了點工作，就能獲獎，那么今后一定要按公司政策來。如果本部門的工程師違反企業的規定，那么秘書還會受到“連帶”處罰，這也促使中研部的秘書成為各種規章制度在每個部門最基層的監督者。

針對工程師團隊普遍存在的溝通不暢的現象，華為研發部一方面有硬性規定的溝通，如一個月必須做一次部門經理與項目經理、項目經理與工程師之間有記錄的雙向溝通，對于溝通的內容要上報備案。每天，每位工程師還要針對當日工作情況做總結向直接上級提交，做工作上的及時溝通。針對月度的績效考評，經理也要與工程：j幣進行當面溝通，同時干部部也會找績效有下降或者績效成績相對不高的工程師進行溝通。為了進一步加強部門級的溝通，各個項目組、各個部門還有專項經費組織各種集體活動，甚至QCC(圍繞品質改善進行內部建議)活動也放在飯桌上，在融洽的氛圍下進行。

而華為技術管理工作也正是由于有這些活動、這些宣傳力量以及大量的溝通進行“松土”，而變得容易。這也就是華為公司為什么能像黨管理軍隊一樣，做好研發隊伍的思想管理和行為規范管理工作。

技術管理的難度不亞于產品開發

1996年華為為了加強內部的項目管理，在當年招聘3 000位畢業生的同時，向社會招聘了1 000位MBA，其中大部分MBA都進入了中研部，形成了中研部及各業務部的項目管理部的重要成員。當時，全國多數企業都不太認同MBA，認為管理專業畢業的學生不懂理工科，不懂技術，是“無用”之人。當時所謂的管理在很多企業里都是老板一言堂，所以招專門學習管理專業的人進來做“管理”，既沒有用，還會引起公司其他人員的不滿。但是華為一口氣招聘了1 000位MBA，據說很多高校當時一個班的MBA沒幾個畢業生，大家還都愁分不出去，結果被華為全包廠。

華為中研部項目管理就始干1997年年初這批1 000位MBA到位之時。華為充分利用了MBA管理專業的人才，愿意踏踏實實扎根管理這門學科，認真鉆研管理的制度、流程以及細節，提升了研發的管理水平。華為中研部的管理基礎正是來源干有這樣一批專業從事技術管理崗位的人。

在當時許多工程師的傳統觀念里，總覺得做技術管理，不如直接做產品開發，做產品開發受公司重視而且有成就感，做管理是給別人做嫁衣的，因此在思想上都存在各種障礙。但是華為中研部在待遇、職位等各個方面使從技術轉行做管理的工程師都可以很好地安排，改變了他們原以為做管理不如做技術的觀念。

華為中研部的項目管理部采取的是混合編制，一方面是外聘的MBA，一方面是來自各個研發一線上的技術骨干。MBA鉆研項目管理的管理方法，技術骨干精通華為的技術研發項目管理的實踐，二者相互嫁接知識，從而形成具有華為特色的技術管理實踐方法。但是大家很快就意識到技術管理的工作不亞于開發工作。

1997年華為中研部一口氣擴張了4 000多人，1998年就立即面臨由于大規模新人膨脹帶來的管理問題。為了加強管理，中研部在各業務部成立了開發管理辦公室。1996年進華為硬件部，一開始是研發工程師的朱光輝，被調至中研管理辦從事文檔管理(文檔是記錄開發過程的書面材料，在研發管理上具有重要意義)的工作。

文檔與開發是工作性質完全不同的兩樣工作。開發工作是一件相對長期的任務，自己任務完成就可以了，但文檔工作不同，管理工作要求不但自己要做實，還要帶動大家都做實。工程師普遍認為寫文檔比較麻煩，沒有認識到文檔的作用，因此都不愿意寫，很多人以開發任務緊為由拖延文檔工作。即使苦口婆心地講文檔的重要性以及做好文檔的意義，一開始也沒有什么效果。

朱光輝都有些灰心了，覺得這個工作太難做，而且績效不好體現，甚至又想重新做開發工作。但在中研部領導的鼓勵和指導下，朱光輝改變了工作方法，把文檔管理變為例行管理，制定相應的規章制度來讓大家共同遵守，讓大家知道該如何操作。朱光輝在研發部里廣泛征求意見，制定了《硬件業務部文檔管理制度》，還根據當時開發任務的緊張狀況制定了補寫以前老文檔的計劃，在計劃中落實了具體的責任人和完成時間。通過耐心地回答開發人員提出的關于文檔的問題，一次又一次地檢查，仔細審閱每一篇文檔，經過四個月的努力，以前的老文檔補寫完畢，硬件部文檔管理逐漸走上正規，開始規范化。

后來，朱光輝的工作被調整為從事項目管理工作。一開始朱光輝覺得自己沒有項目管理的經驗，又要帶動大家做好項目管理，真有點“趕鴨子上架”。這時華為中研部干部部在項目管理方面進行了一系列的培訓，朱光輝全部參加，加強了在項目管理方面的學習。通過參加中研部組織的日本神鋼株式會社舉行的MACS培訓，他學會了工作應做好計劃和總結，理解了計劃、總結及時間管理的重要性。部門內的MBA也對朱光輝幫助很大，使他學會了很多管理上的理論知識。朱光輝就把這些所學的東西用于工作，力求不斷改進，建立起例行的項目管理體系。

項目管理部的做法一開始并不為廣大工程師所理解，有不少人認為是在給他們找麻煩，認為流程和制度的實施降低了工作效率，朱光輝也一度感到很委屈。但中研部領導充分給他授權，讓他大膽開展工作。最后項目管理的思想逐漸深入到了經理們的心里，他們也嘗到了項目管理給產品開發和進度帶來的好處，開始配合項目管理的工作。

正是像朱光輝這樣從技術崗位骨干轉崗為專職的技術管理人員，以及華為“破天荒”招入的1 000名MBA，扎扎實實地投身于文檔管理、項目管理等看上去瑣碎而不是驚天動地的技術管理工作，才使得華為中研部的技術管理工作做得踏實而有效，使華為的研發基礎工作不斷向國際一流水平靠攏。

不因暫時的產品成敗“論英雄”

很多公司對于研發部的業績評價都比較側重于短期目標，如研發的進度、產品能否按時上市等，但是對于涉及研發部門長期發展潛力的目標，如技術管理、核心技術水平的研究、研發流程等，很多公司都不重視，甚至還認為這些太“務虛”、“沒什么績效”。這就導致了這些企業的研發部只重視短期“打糧”，不重視長期“種地”。沒有扎實的研發基礎，出來的產品也往往缺乏競爭力。

華為公司中研部一向都很重視研發管理的基礎性工作，并在價值評價體系上給予充分的體現。華為的績效管理，強調的是團隊結果的績效，人才成長的績效、中間過程的溝通和管理，而不僅僅是簡單的績效考核。

研發工作是早期華為的核心活動，又是創造性勞動，待遇水平向一線的研發人員傾斜是早期華為一直堅持的薪酬政策。而華為的技術管理部門，如總體辦等部門也并沒有因為不在一線直接輸出上市產品、未從事一線研發而受到冷遇，在待遇上也堪比一線部門。除此之外，華為中研部并不因為暫時的產品成敗來“論英雄”。交換業務部的C&C08交換機一直支撐著早期華為的銷售，待遇也只是比其他業務部略為優厚。當然，早期交換業務部領導的提升會比較快。無線業務部長期處于虧損，華為公司并沒有因此全面否定工程師的業績，工程師的待遇與其他業務部相差無幾，關鍵崗位還要略高。當然，早期的領導不太容易再向上升職。

早期華為對研發人員管理堅持，以職位職責和勝任能力定工資，以業績定獎金，以潛力定股權。在研發人員的評價上，兼顧過程和結果，既要關注過程中的交付，又要與產品市場成功與否直接相關，但又不絕對，還要兼顧公平與公正。在公平與公正上，華為中研部更多的是通過程序的公正來保障結果的公平，來保障研發人員對結果的公平感，形成一個成體系的績效管理過程，而非簡單的績效考核。通過信息的溝通，即上級的輔導和下級間的交流來達到“提高績效”的目標。而溝通，則伴隨著績效管理活動的全過程。考核的結果可能是較為均衡的，但是中間的過程卻是少不了。通過績效管理達到了組織與組織間圍繞目標的協同，達到了人才與組織的目標—致化。

很多公司的研發部存在著經理不愿向下級工程師傳授經驗，以免被“架空”：束手高的高級技術工程師不愿與其他人交流，以免“教會了徒弟，餓死了師傅”。華為的中研部則通過在價值評價上的傾斜，避免了此類問題，保證了整體績效的快速提升。

在華為中研部，對經理級別人員的考核，重要的是部門的成長績效，面不僅漢是暫時的做事結果。有沒有在部門內培養起優秀人才，是部門經理的重要績效指標.高級工程師通常都被安排了多位徒弟，為此還有專門的帶徒弟補貼，以及師傅之間的比較和獎罰。每個月師傅要評定眾徒弟的學習績效，徒弟也要單獨給師傅打分，這樣干部部就可以及時掌握研發的知識經驗在中研部的傳遞情況。這些關于“共享知識”的軟指標都被列入了績效考核指標。

按照矩陣管理的結構，業務部，產品部，項目部是傾向于產品研發結果的績效，而硬件部、測試部等又是傾向素質培養的績效考核，總體辦、計劃處等又是傾向關鍵事件的績效。跨部門的重大項目，績效和獎金單列，優先分配。身處矩陣結構下的工程師，績效的管理受幾方面的牽引，考核的結果和所處的團隊整體績效也有較大的關系。這些雖然會使績效考核的難度加大，但是卻促進了矩陣管理、項目管理等研發管理活動的落實，使跨部門項目在績效考核方面具有導向性。

對人的評價不能靠主觀估計

1997年，華為公司本來應國家勞動部的邀請去英國參觀該國的秘書任職資格體系，結果華為發現不僅是秘書需要，研發系統更需要。因此，1997年華為在研發系統也開始任職資格的建設工作。

華為研發的任職資格建設工作由技術干部部組織，華為中研部強調的是任職資格管理，而非簡單的評定。在推廣任職資格的初期，為制定一整套任職資格體系，華為中研部由總裁牽頭，各部門抽調眾多技術骨干參與任職資格體系的建設，主要是集中進行崗位識別，確定崗位的任職標準。

華為公司認為制定任職資格體系本身就是研發部領導及研發工程師的一項梳理崗位的重要工作，華為公司通過由粗到細，由淺及深的策略，歷時一年制定了一套任職資格標準，為每個崗位的工程師設立了清楚而細致的任職資格。

制定完標準之后，中研部1997年就開始了基于任職資格的普遍學習，之后每半年開展一次任職資格的綜合評定。員工根據任職資格的各項標準，結合日常的工作進行總結，積累任職資格認證所需的證據(符合認證的關鍵事例)，然后進行自評，再由專業的主管和任職資格管理人員定期來取證和審核。當員工認為自己各項標準均已達標，就可以提出任職資格認定申請，經主管審核后，由任職資格評定機構即任職資格評定委員會進行綜合評定。

當然，評定的結果與員工的加薪晉升是相關的。華為研發搞綜合評定的目的是通過細致的任職資格工作，成功地牽引研發人員在本職崗位上不斷地追求技術能力的提升。

華為的任職資格體系首先是劃分職位族，如領導族、技術族、技術管理族等，這實質是為了給人才指引一條職業發展通道。領導族包括各個部門的經理、副經理、經理助理等職位；技術族包括了硬件、軟件、測試、系統、通信網絡、信令、操作系統等各種技術分類，職位上有助理工程師、工程師等多個等級；技術管理族則包括了預研、規劃、計劃管理、市場技術管理等相應的技術管理部門。

對于每一個職位族，或每一條職業發展通道，又設置了3—6不同的等級，后來隨著華為研發部的不斷發展，最多的還設置了15級。對每一等級，中研部都針對所需的知識及技能、專業能力、專業成果和團隊成長四個要素，制定了詳細的任職資格標準。

在中研部推行任職資格前，職稱認定比較混亂。很多人才在進華為研發部之前，也取得過各種中級、高級工程師的職稱，但進入華為研發之后，這些職稱就作廢了，取而代之的是為華為公司認定的職稱。但當時華為公司并沒有一套任職資格的標準，因此很多都是憑領導的感覺拍腦袋的職稱。隨著華為公司建立起專門的職稱認定機構——研發系統的任職資格管理委員會之后。研發系統的職稱認定開始走向組織化、規范化、標準化的發展。任職資格標準的推行加強了中研部的體系化、組織建設，為華為研發體系的規范化、規模化管理打下了堅實的基礎。應該說華為中研部研發管理革命的重點是任職資格體系的推行，華為公司企業的核心價值觀也是通過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。

華為公司不是等待目標已經實現以后再予評價，而是在發展過程中進行評價，這使評價的準確性更加困難。當一件事情做完了來對它評價，是很容易的，當一件事情做了一半來對它評價則很難。但是華為公司還是堅持在事物的發展過程中進行評價，并強調企業要迅速發展，不能等待事事有結果之后再實行“蓋棺定論”。

華為要求各級部門要盡量公平、公正，但更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。任職資格的工作先推行，后平冤，再優化，3—5年內形成自己的合理制度。過去那種對人的評依靠領導個人感性的“評一評”、“估一估”，定位的準確性不高，對今后的發展會造成更大的阻力，只會挫傷優秀員工的積極性，同時保護了一些落后員工，不能再持續下去。在一種制度向另一種制度轉換過程中，“新鞋”總是有些“夾腳”的，也可能挫傷一部分員工。華為公司的方法是堅決推行已經策劃奸的任職資格管理，然后再個案處理個別受冤屈的員工，然后展開全面優化，使發達國家著名公司的先進管理力、法與華為公司的實踐結合起來，形成制度。

華為公司的研發團隊能從小作坊發展成“大部隊”，貴在管理，管理又貴在細節，貴在做管理工作的人和基礎的管理體系。“沒有規矩不成方圓”，華為建立起先進的管理流程，建起了“規矩’，但更重要的是要能扎扎實實地執行。執行靠的是技術管理隊伍在研發管理的各個細節上做“立規矩”、“監督執行”的“黑臉”。而華為不以暫時的成敗“論英雄”、公平的價值評價體系，更是成就了華為研發團隊的卓越管理。

第13章 花了波音的錢買的不是飛機

有錢后的中國企業該怎么花錢？有錢后的中國企業應該從國外引進什么？我們看到多數的中國企業選擇了買飛機、設備、生產線之類有型的實物，還有一些中國企業上、升到買品牌，如聯想就花了大價錢買回一個IBM的PC機品牌。華為花了5 000萬美元，既沒有買設備也沒有買品牌，而是買了一個叫IPD(集成產品研發)的流程，買了IBM的咨詢服務。華為公司收獲了什么？

規模迅速擴張導致研發面臨崩潰

到1997年，華為已經成立十年了，應該說這是比較輝煌的十年。對于華為研發，也是成果頗豐，不僅建立了以中研部為核心、在全國來講有相當實力的研發系統，也推出了業界領先的一代產品C&C08系列機。然而，在華為產品研發快速發展的輝煌中，累積的問題也越來越多，而這些問題單靠研發系統內部已無法解決。

首先是“串行”研發導致的問題。直至1997年，中研部產品研發基本上還是以“開發人員設計，到用戶使用再到有問題反饋再修改、完善”的傳統方式運作，被稱為“串行”工作方式。華為的C&C08萬門機，從1993年起到1997年，至少推出了10個正式版本，這雖然從一方面可以說明華為早期技術力量雄厚，開發速度極快，可以平均三個月就推出一個新版本，但是從另一個方面也反映出版本研發缺乏預見性和目的性。由于研發人員在設計時只偏重功能的實現，對可生產性、可操作性、可維護性很少注重，自己想當然地去干；直到產品到了用戶那里，才發覺使用維護不方便，意見再反饋回來。這樣，一方面已影響了設備的運行，另一方面再修改又要有一段時間，損害了公司產品在用戶心目中的形象。

其次，是如何正確抓市場機會的問題。研發往往是被動地被市場的一些特殊要求牽著鼻子走，今天市場需要這個功能，研發部就加班加點地去實現它，明天市場又說那個功能不行，研發部就趕忙再修改，如此補丁加補丁，也不經全盤考慮。在完成上一個版本之后開發下一個版本之前，沒有仔細分析和調查市場的需求，沒有好好思考下一個版本到底要解決哪些問題，要達到什么目的，就匆忙地著手修改軟件。沒有充分考慮到前后兼容性，直到原來的版本面目全非了，也就順其自然地將該版本升一個級，如此便炮制了一個新版本。這樣一方面給市場維護工作帶來了無窮的工作量，另一方面用戶由于版本的不兼容性又要不斷地去適應新版本，但用戶很快發現，功能沒增強多少，穩定性卻可能下降了許多。客戶只能又盼望華為的下千個版本，如此不停地等待，影響了客戶滿意度。

此外，還有一些深層次的問題，如由于研發系統擴展太快，大量剛從學校走進華為的基層研發人員普遍存在著嚴重的“重科研成果而輕商品化”的傾向。這種思想深深地沉淀在研發部門，使年輕的工程師們自我感覺良好，對產品的可生產性要求不甚了解，對產品文件的重要性沒有切身體會；對生產、工藝流程的可操作性及物料的可采購性漠不關心；成本意識、效率意識、市場意識都十分淡薄。很多剛參加工作就承擔重任的研發人員在開發的時候很少為客戶著想，研發部主要關注的是開發進度及性能，對生產的物料、價格、成本，可生產性、可操作性、穩定性基本考慮得很少，不少研發人員甚至認為，開發樣機的物料本貴點就貴點，只要能快一點就行。這些都是產品研發中缺乏商品意識的“幼稚病”的主要表現。為了扭轉研發人員閉門造車，脫離實際的傾向，公司號召加宣傳，“反幼稚”會開了一場又一場卻收效甚微。雖然華為公司屢次批判這種現象，但由于發展太快，上個因被批判而有所進步的研發人員很快被提升至領導崗位，新的工程師一來又重犯類似的毛病。研發人員們固有的思想問題，似乎無法通過一場或幾場會議就能徹底解決。

以上這些問題在華為研發向深度和廣度擴展的過程中，矛盾日益突出。由于華為的產品線越拉越長，產品跨越固定、無線、智能網、數據通信、傳輸，到1997年已有上百個產品在同時研發，中研部對市場的響應越來越慢。而華為的市場覆蓋面卻越鋪越廣，從以前的單一運營商發展到擁有中外多個運營商的龐大客戶群體；網絡形態從固網發展到移動網絡，甚至海外特殊制式的網絡。來自市場一線對研發系統的各種新產品和新業務需求，越來越繁雜；中研部的總裁一天在辦公室收到的市場投訴加新的業務需求的郵件就達上百封，一個研發部的產品經理1997年接來自市場和用戶服務的電話，可以從早到晚，話費高達每月6 000元!隨著規模的擴張，華為公司的研發系統面臨崩潰的危險。舊M如何從規模化后的無效率走出來

1997年年末，任正非——行于圣誕節前一周抵美，匆匆忙忙地訪問了休斯公司、IBM、貝爾實驗室與惠普公司。美國人都在準備休假，任正非卻在短短的時間，橫跨美國進行訪問。這些大公司的許多高級人員都給予了任正非一行熱情真誠的接待，著重介紹了他們的管理，讓任正非得到了許多收獲。其中IBM的變革故事讓任正非尤其著迷，IBM對于當時的華為簡直是一面及時的鏡子。

IBM作為一家信息產業的巨無霸企業，曾經一直處在優越的產業地位，80年代初期IBM處于盈利的頂峰，股票市值超過前西德股票之和，成為世界上有史以來盈利最多的公司。但是由于個人計算機及網絡技術的發展，嚴重打擊了IBM賴以生存的大型機市場，公司成立13年后發現危機重重：企業里聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢。IBM又是做年度計劃，從而導致產品研發對市場的反應速度緩慢。同時，由于IBM長期處于勝利狀態，冗員和官僚主義現象使之困難重重。這些管理上的混亂，幾乎令IBM解體。昔日信息世界的巨無霸，卻讓一些小公司“作弄”得幾乎無法生存，1992年身陷臃腫病的IBM離解體只有一步之遙。

由于信息產業的進步快、變化快，企業必須上規模才能縮短新產品的投入時間，但是幾萬人的大公司又極容易官僚化。如何解決?1993年年初，郭士納以首位非1BM內部晉升的人土出任IBM,總裁時，提出了四項改革主張：

(1)保持技術領先。

(2)以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案。

(3)強化服務、追求客戶滿意度。

(4)集中精力于網絡類電子商務產品上，發揮IBM的規模優勢。

第4條是針對1992年IBM所面臨著解體為七個公司的情況而提出的。郭士納總結出IBM的規模是優勢，但規模優勢的基礎是管理。

為了解除困境，IBM重新走上了改革之路，同時也付出了巨大的代價。IBM于1992年開始大裁員，從當時41萬人裁到1997年的26萬人，付出了80億美元的行政改革費用。但是成功變革后的IBM銷售額增長了100億美元，達750億美元，股票市值增長了4倍。

任正非在IBM整整聽了一天的管理介紹，對IBM整合產品研發流程的管理模型十分欣賞。他認真聽取了IBM公司運作項目的全流程，包括從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型等全部內容。任正非從早上一直聽到傍晚，雖然身體不好，但并不覺累，聽得津津有味。后來任正非發現，不僅僅是IBM，AT&T和朗訊也是這么管理的，這些管理思想都源自哈佛等著名大學的一些管理著述。

任正非深刻意識到，“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”圣誕節美國處處萬家燈火，任正非一行卻關在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了所做筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。回公司后任正非又在高層進行了兩天的傳達與研討，會議上打出的這100多頁簡報頓時激起華為新的改革火花。

回國后不久，任正非寫下了著名的《我們向美國人學什么》的經典文章，以下是對其關鍵段落的摘取和重新整理后的內容：

曾經受聯合國工作人員尊敬的王安公司， 當年銷售35億美元，如今已經消失得無影無蹤了。創立個人電腦的蘋果公司，幾經風雨飄搖，我們還能否吃到下世紀的“蘋果”？華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？

華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模不能有效管理， 又面臨死亡。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是無法以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條向規模化發展的不歸路上，才會有生存的基礎。

這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。

在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹。

IBM每年約投入60億美元的研發經費，在國際上各個大公司的研發經費都在銷售額的10％左右，以此創造機會。這些已經走在前列的世界著名公司，是靠研發創造機會，引導消費，它們在短時間席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會。

而中國的企業在這方面往往比較落后，對機會的認識往往發生在機會出現之后，做出了正確判斷，抓住機會的就成功了，華為就是這樣的。這就是國際大公司比中國企業發展快的根本原因。抓住機會與創造機會是兩種不同的價值現，它確定丁企業與國家的發展道路。

這次訪美我們重在學習管理，學習了一個小公司向規模化轉變，在規模化過程中是怎么走出混沌的，混沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的混沌。人類歷史是必然王國走向自由王國發展的歷史，在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠充滿了希望，再過五千年還會有發明創造，對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。

華為要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上形成轉變就要面臨重重關山，這其中還任重道遠。

科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。

任正非在美國體會到了IBM等公司的諸多“前車之鑒”，看到了華為與國際一流IT企業之間的差距，看到了一個小公司在向規模化轉變過程中可能面臨的更為混亂的局面，以及IBM對此的失敗教訓和成功經驗。任正非沒有僅僅停留在思想認識層面，而是迅速在華為開展了面向IBM公司，向美國先進經驗學習的活動。

產品做成什么樣，不再研發說了算

1998年，經任正非發起，推動了在華為研發內部進行的“向美國人學習”，“向IBM學習”的活動，并組織了“創業與創新”的大討論。華為重新反思了什么是產品研發，提出一個尖銳的觀點——產品研發的過程不是“梵高畫向日葵掛在墻上，死后等著后人去評判”，而是面對當前客戶需求的快速響應。

1999年2月，華為正式請IBM公司做顧問，開展IPD（集成產品研發流程）咨詢項目。以前華為的產品開發都在中研部，產品經理定位在研發，實行IPD改革后將改由PDT(產品外發團隊)來承擔，產品經理不再落在研發，而是直接由產品線管理團隊管理。每個產品郡有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發、市場，財務，采購，用戶服務，生產等各部門抽調的代表組建，就像一個創業型“小企業”。

理想是很好的，但是如何打破華為從1988年成立到1998年運作了十年，產品研發只存在于研發部門、只由研發部門負責這一固有的運作模式和運作習慣呢?華為的市場部已經習慣了客戶要產品就發傳真給研發等著研發出產品的做法；如果產品在客戶處挨了批，責任也在研發。另一方面，中研部也漸漸形成一些固有的觀念，因把持研發工作而產生了“我是公司的老大部門”這種權力在握的感覺，不乏“市場、用戶服務、生產等公司其他部門都要求著中研部”而無形中滋生出的“自豪感”。中研部在過去的成功中積累著驕傲——“公司別的部門都靠我們研發的產品養著”，他們不會輕易接受“不懂技術”的“門外漢”去指揮中研部如何去做產品。

以前，產品研發的工作匯報和決策全部在研發系統完成，中研部做什么或做成什么樣子，市場部賣什么，都是中研部說了算。現在中研部要向市場、財務、用戶服務、生產等部門的代表匯報，如果其他部門的代表如財務或用戶服務不同意，這個產品就不能立項做下去了。產品做不做，做成什么樣子，權力掌握到研發之外的部門。

在動員大會上，IBM公司的陳青茹女士(也是IBM公司負責華為項目的項目經理)，在動員大會上指出，IPD項目運作要優化的是整個華為公司的運作，其中牽連的范疇非常大。IPD的精神就在于能否跨部門地看產品研發，因此，各部門的參與是IPD成功的保證!任正非則在大會上強調：“IPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗。”“IPD關系到公司未來的生存與發展!各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。”“我們讓大家去穿一雙美國鞋，讓美國的顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。到中國后，只有顧問才有權力變，我們沒有這個權力。我們唯有全力以赴地努力學習IBM，才能保證IPD業務變革的成功!”

根據IBM咨詢顧問的建議，參照舊M的IPD變革過程，華為的IPD項目劃分為關注、發明、推行三個階段，歷時兩年零三個月。1999年開始的關注階段，持續了九個月，而關注階段又一分為三。“階段一”是調研診斷階段，經過六個月的調研診斷，項目組明確了九個需要改進的關鍵領域：

? 市場需求管理；

? 項目管理；

? 系統工程；

? 結構化的流程；

? 跨部門團隊；

? 技術管理；

? 固化流程的IT工具；

? 項目管道管理；

? IPD技能培養。

“階段二”是培訓、研討、溝通。IPD項目組中IBM顧問最多時達到了200人入駐華為進行廣泛的溝通與培訓；除了IBM顧問外，華為的各個部門如研發部、市場部、用戶服務、中試部、生產部、財務部也抽調骨干與IBM顧問一起成立了緊密的工作組。在人員方面，全部按照IBM顧問的要求選拔，每個部門都抽調部門經理級別的人全程加入；董事長孫亞芳被任命為IPD項目組的組長。

一開始，有些加入IPD項目組的部門經理還有些漫不經心，或者因為部門工作較忙不能按時按次參加會議，IBM顧問立即告到組長孫亞芳處，隨即該部門經理就受到了公司級的通報批評。有位市場部產品部總工，加入IPD項目組后發現會議工作量很大，怕影響在今后原部門的工作績效和晉升，提出要離開項目組。IBM顧問告到組長孫亞芳處，孫亞芳給出的處理結果是讓這位總工離開IPD項目組，但是做降級處理，該總工由于對IPD項目不重視反而影響了自己在華為的晉升。

如此這般，幾次“殺雞給猴看”之后，IPD項目組的會議再也無人缺席，IPD的所有成員都靜心沉浸在華為IPD的推進工作之中。而很多華為的成員漸漸發現IPD項目不僅對華為的工作推動很大，甚至有些工作方法對個人生活都有較多益處，他們漸漸熱愛上了IPD項目，也方知華為公司花如此大代價的原因——除了不菲的IBM顧問費，還讓幾十名核心骨干脫離工作崗位專職做IPD工作，華為公司實在用心良苦。

“階段三”是根據前次的培訓和溝通結果調整策略，再次進行培訓和溝通。給華為做IPD項目的IBM顧問都是IBM曾經的項目經理、部門經理，在IBM32作了20年以上，多數已五六十歲，人近花甲。他們親眼目睹了IBM曾經的危機，也參與了IBM總裁排除各種阻力后在IBM推行IPD的整個過程，感受到了IPD給IBM公司帶來的巨大變化。顧問們在與華為的多次溝通后，喜歡上了這個年輕而又充滿活力的公司，他們為此項目毫無保留地付出了全部的經驗和智慧。任正非對顧問的建議“全盤接受、一點不改”的承諾以及董事長孫亞芳的帶頭配合，也讓IBM顧問的水平得以充分發揮。

在IBM顧問的精心指導下，IPD的宣傳資料做得形象生動，經常是以漫畫和故事表現。對多數部門的培訓和溝通做了一次又一次，橫向做，縱向做，人人不落。經過一年的反復轟炸，華為各部門的骨干都已熟悉了IPD的主要概念。

這里有個插曲，任正非為了讓美國的顧問能把華為當IBM安心工作，為顧問們劃出了半層的寫字樓辦公，而這層寫字樓也像美國的IBM辦公樓一樣，專門設了配備有咖啡機、冰箱、微波爐的吧間，顧問可以像往常一樣喝到下午茶，在吧間里聊天、討論問題。應顧問的要求，任正非還把那層樓的洗手間重新裝上美國式的馬桶。華為公司尊重企業外部人才，尊重咨詢顧問的真誠態度，至今都令顧問們感動。

產品研發：各部門都參與的一項投資

IPD項目的發明階段主要的任務是搞“特區”試點，選取了三個試點項目，試驗IPD“產品線+資源線”的組織架構，建立跨部門的運作團隊。

與華為過去在研發系統里的矩陣架構不同，IPD里的資源線是來自研發以外的部門如市場部、生產部、用戶服務部等，而產品線不僅要管研發，更要為該產品的財務指標負責，要管該款產品是否盈利。IPD使原來封閉的研發系統變為全公司各部門都參與的開放系統。

圖13-1 新的矩陣架構

在IBM顧問與華為的IPD項目組成員的共同努力下，經歷八個月的時間，IPD流程體系、項目管理體系、績效評價體系經過多次討論和反復修改出臺了。2000年5月17日，第一個試點PDT(無線業務部的VMSC6.0)產品啟動，這個產品的PDT經理采取了過渡方式，由有研發部工作背景但是后來又具有豐富市場部工作經驗的資深人員擔任。第二個試點PDT是寬帶產品，PDT經理直接由過去完全沒有研發經驗，只具有豐富市場部工作經驗的人員擔任。

在新的運作流程下，來自市場部的市場代表帶著產品規格、技術參數等信息到市場上搜集客戶反饋，要考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生重大影響等等。在市場部人員的主導下，產品的概念得以形成。接著，研發代表根據市場代表提出的產品概念提出研發方案，估算研發周期、人員、所需儀器設備以及所需元材料等信息。然后，財務代表根據市場代表以及研發代表提供的數據算出需投入多少研發工程師、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等。

其間，用戶服務代表、生產代表、采購代表、品質代表，都要從各自的角度提出對該產品的專業看法，如果產品雖然有市場，但研發提的方案物料不可采購，維護有困難，生產成本高，研發代表需要重新提研發方案。

最后，經過PDT團隊，即來自所有部門的代表的同意，一份業務計劃書(商業計劃書)誕生了。PDT經理用業務計劃書向IPMT(投資管理委員會，分產品線設立，共有九個)進行匯報，說服投資管理委員會同意為該產品投資。投資管理委員會，也是各產品線的集成產品線管理團隊，由研發、市場、生產、用戶服務、中試、財務等幾個主要部門的負責人組成，總裁由公司級副總裁任職。投資管理委員會負責審核并批準各PDT經理提出的業務計劃，同時向通過的PDT經理提供人和物的資源，在PDT運行過程中，監督各PDT產品進展情況。

PDT團隊從產品設計之初，就引入了生產、市場、用戶服務、財務，采購等代表，給予這些代表與中研部代表同等的投票權和發言權。過去中研部閉門研發出的產品到生產才發現的問題，而現在這些潛在的問題在設計之初就做進產品里去了，反而縮短了從研發到生產的周期。用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，在客戶面前挨罵的是他們。推行IPD后，在產品設計階段，用戶服務代表“新仇舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護性需求。中研部代表開始意識到，在產品設計時就考慮這些可維護需求，不僅對提高產品未來的市場競爭力極有好處，而且減少了公司未來在維護方面的開支。

采購人員也在設計階段就引入了元器件供應商的競爭和談判，結果使整個產品的設計成本降低了40％。而以往元器件的選擇往往由研發人員決定，他們更多地是想如何使產品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務和采購的及早加入，提大地提升了產品的成本競爭力。這樣，以前貼近市場需求的企業文化和自發行為，就以流程的方式確定下來了。

試點前大家有諸多的疑問，如IPD的決策方式需要如此多的人員和部門參與，速度會不會變慢，原來的研發完成幾個功能就可以了，現在僅維護需求就上百個，研發周期會不會拉長等等。

IPD試點的經驗表明，IPD流程倡導的是一次把事情做對，把產品做好，用90％的時間充分調查需求設計方案，用10％的時間開發：而過去華為的研發是用10％的時間設計方案，用10％的時間開發，用80％的時間根據市場、生產、用戶服務的反饋，反反復復地修改產品。

一位資深的產品負責人曾評價，在實行IPD之前的華為研發，每天都處于捉襟見肘、疲于應付的局面。老版本尚未完全穩定，又要進行新版本的升級，舊的功能還沒完善，又要增加新的功能，老系統要維護，市場又迫使做新的。而IPD的流程在設計之初就將用戶服務、市場、生產等相關部門拉在一起，把客戶的需求調查做細，把維護的需求做進設計里，最后在需求調查完備、設計方案周全的基礎上，再開始動手研發。表面上在需求調查和設計階段的時間拉長了，但是產品的修改周期、銷售周期、生產周期、維護周期大為縮短，產品總體的開發周期縮短了。

讓“明爭暗斗”的改革“暗礁”下崗

經過IPD在華為三個產品上歷時一年的試運作，IPD流程在華為取得了較好的效果，使產品研發的總周期降低了50％之多。之后，在IBM顧問的帶動下，IPD管理體系又推廣到華為公司50％的研發項目中，然后擴大到華為公司80％的產品研發上，最后華為公司所有的產品研發都采用了IPD流程進行管理。大家戲稱華為的IPD改革之路完全按照鄧小平在中國推行改革開放時的模式來的，先“文化松土”、“解放思想”、“大討論”，再圈定特區試點，“錯了可以重來”，然后開放50％的沿海城市，再推廣至內地，直到全國大開放。中國的改革、華為的改革、IBM的改革，這種從“解決思想”到“試點”最后“推廣”的三段式都是適用，這是中外改革步驟上的普遍規律。

為了不干預顧問的咨詢工作，IPD的改革任正非故意全程“沒參與”，全部委托給IBM顧問獨自進行。然而，IPD的推廣并不是想象中的那么容易，試點時可以“特區特辦”，推廣階段卻要“全部都照辦”，需要打破華為公司固有的部門壁壘，建立新的流程結構。原來在公司處于控制角色的職能部門如中研部的權力會被削弱，而曾經處于弱勢地位的用戶服務、生產等部門的權力會被提升，特別是研發人員向誰匯報的問題，更是比較大的變化，令研發工程師們難以習慣。推廣過程涉及了人的障礙、部門的障礙，需要放棄固有的管理方法、管理規則、利益準則。在此期間，“明爭暗斗”的情況屢見不鮮；“明爭”就是直接去向任正非、孫亞芳或其他副總裁告狀：“暗斗’是指明著不表態，暗中不配合。

當經驗豐富的IBM顧問向任正非指出這些種種影響IPD推廣的“暗礁”時，任正非指示：誰阻撓了IPD的發展，就把誰裁掉！之后，IBM顧問也就毫不客氣地按照總裁指示對“明爭暗斗”的部門負責人進行處理，讓不合適的干部“下崗”。有幾個部門領導反對IPD，而因此在IPD定義的新流程中找不到自己的位置，被迫“下崗”，后來經過學習，又重新獲得機會。

推廣的過程也是不斷優化的過程，經過三個試點項目的驗證，華為在2001年年初推出了IPD體系1.0版，成為第一個正式的版本。2002年經過50％項目的試運行，華為又推出了IPD體系2.0版本；2003年年初推出IPD體系3.0版本。隨著體系的不斷優化和升級，IPD運行的效果也顯示出來，產品的過程質量和運行質量都得到明顯的提高，產品的平均上市周期從1999年的75周縮短為2003年的48周，產品研發效率足足提升了近一半。

如何讓管理成為“刷牙”一樣的習慣

IPD帶給華為的不僅僅是思考、思維的改變，而是一個“固化的結果”。流程固化的結果是形成像每天“早上刷牙”一樣的習慣。在IBM這個老師的啟迪下，華為才發現公司運作中存在這樣或那樣的問題；華為人也曾經充滿激情地希望通過IPD在一夜之間給公司帶來一個翻天覆地的變化，但漸漸發現構造一個新世界遠比批評一個舊世界困難得多，而將一個新世界固化下來又遠比試驗成功更困難。批評一個舊世界只要有一雙敏銳的眼睛，這雙眼睛見過理想王國是什么樣子，就可以很容易地比較出現實世界的不足，構造一個新世界需要真正解決問題的能力，需要用腦子去想，才可以將“天上飛的”變成為“地下跑的”，要實現成可實踐運行的東西需要許多調查、分析，理解、權衡。

IBM顧問點出了華為的不足，與華為一起構造華為的新流程，但是如何在企業里“固化”流程，這個重任是華為必須自己扛起的巨石。固化就是例行化(制度化、程序化)、規范化(模板化、標準化)、IT化。例行化是不斷把例外事項變為例行事項的過程，就是要使已經有規定或者已經成為慣例的東西，成為工作必須經過的流程，并使還沒有規定和沒有成為慣例的東西有效地成為規定和慣例。比如說，既然文檔工作很重要，就不能是靠自覺性去約束的慣例，而應該有這樣的工作程序：文檔工作沒有通過，整體研發工作就不能再向下進行，就像沒有買飛機票，就不能上飛機一樣。

規范化的具體手段是模板化、標準化。把所有的標準工作做成標準的模板，一個新員工能看懂模板，會按模板來做，就已經實現國際化、職業化了。三個月就能掌握的東西，雖是前人幾十年才摸索出來的，自己也不必再去摸索。將重復運行的清晰流程進行模板化，一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間。例行化(制度化)、規范化(模板化)，兩化的結果是固化，也是簡化。IT化，就是用Notes這樣的辦公軟件，使流程在上面運行。如研發的設計方案必須通過生產部門的審核，并召集生產部門開會。IT化是如何實現固化的呢?首先研發部門要按IPD規范化的模板填寫好相關內容，在Notes電子流上提交，并提請評審會議的通知。開完會議后，必須有會議紀要附在Notes上，會議結果通過Notes電子流送到生產部門領導的郵箱；領導在Notes電子流上點擊“同意，繼續向下進行”方可以繼續。生產部門的評審意見也要在Notes電子流上發布，如果生產部門在Notes電子流上選擇“文檔需要重新制作，重新提交評審”，對不起，研發部門需要重新來過。

IPD的思想非常美好，但是這不會在一夜之間建成，真正規范的運作不僅僅是幾個理念，而是包括圍繞這些理念的無數“流程、模板、汀”。沒有這些，所有美好的理念都是空中樓閣，而建設這些“流程、模板、汀”需要不斷地細化再細化。IBM豐富的經驗幫助華為將這些“流程、模板、IT”的基礎構造出來，但如何保證它的可用性，需要IPD的所有華為成員一點一滴地“摳”出來，無論如何“美好”的東西，如果沒有讓他人用起來，最終只是一堆廢物。固化工作中的關鍵是使得公司每個員工接受這些變革的成果，井使之成為一種習慣，而這是最難的!

畫對這個需要超強毅力的IPD固化，IPD項目組的華為員工都不同程度動搖過，尤其在看到他人不斷地取得工作成功的時候，而他們仍然在不斷近乎重復地進行“細化，整理，宣傳，培訓”。許多宣傳的材料，已經宣傳了很多遍，但仍然不能讓所有人都了解，遇到這種情況他們有時都會陷入頹廢與沮喪。但當他們再想想什么是“固化”的要求——只有所有的一切都成為公司每個人的習慣，IPD流程在華為公司才能真正固化下來，他們就只有—個選擇：“細化、整理、宣傳、培訓”。

任正非曾在與IPD項目組華為員工座談時說：“你們正在黑暗之中摸索，你們還看不見螢火蟲在什么地方，因為我們是一階段一階段地推行，當系統連接起來運作的時候，你突然就大徹大悟了，大徹大悟的時候，你就是方丈了。”

新員工求助不用再問師傅

作為華為IPD-IT項目的一部分，研發的IT求助系統也是在IBM顧問關注下進行的管理改進工作。IBM顧問給華為帶來的不僅僅是IPD流程，還有IBM的內部管理文化。IBM要管理幾十萬人，企業內部知識的分享和傳遞主要靠IT支撐系統，任何工程師都可以在內部學習網絡上獲取全部的學習資源。

中國企業的研發系統通常內部幫派林立，內部技術交流甚至比和外部的交流還要少，這也是為什么中國的工程師聰明但無法把IT企業做大的原因。華為以往研發系統的求助都是靠人口相傳，師傅帶徒弟。“研發IT支撐系統”建成后，極大方便了研發資源的共享，使華為研發系統內的求助，從過去的無序、自發轉變到了有序支持、統—一接口、高效經驗共享的狀態。工程師有什么問題直接在IT支撐系統里的網絡上求助就可以了，開發人員不必再去尋找其他的解決渠道，從而研發管理的效率得到了有效提升。

此外，參照IBM的管理系統，華為公司還組織了各種內部專家來解答大家提出的問題，整理經驗共享的文章，保證了每天都有專家值班解答問題，使助系統對研發人員問題解答的有效性，及時性，共享性都得到保證。

新員工剛入公司對各方面都不熟悉，需要學習的內容很多，如在如何使用研發平臺、研發工具等方面都需要得到幫助。“研發IT支撐系統”的設立，就可以利用華為公司各方面的專家經驗，幫助新員工和崗位流動的員工解決IT平臺和工具使用方面的問題，使專家的經驗成為廣大開發人員的經驗。“研發IT支撐系統”對員工的支持有三個層次。第一層，值班專家及時、在線解答問題：如果問題較深入，值班專家無法確定，將進入第二層——提請專家組進行“會診”：如果再進一步，專家組也無法確認的問題，就進入第三層——求助于供應商的技術支持系統，使問題在公司外部得到確認或解決。

“經驗共享”是“研發IT支撐系統”的另一個主題，支撐系統的專家在總結一段時期的問題的基礎上，編寫常見問題集，及時地在“經驗庫”里公布，節省了大家查閱眾多問題和解答的時間。同時，支撐系統還努力形成一種技術學習和交流的氛圍，鼓勵大家把自己開發工作中的“寶貴經驗”共享出來，使一個人的經驗成為大家的經驗。專家小組還從供應商的技術支持網頁里定期地下載有用的技術文章、問題解答、培訓資源等內容，整理后發布在“研發IT支撐系統”中，使華為公司的技術資料同步于世界潮流。

經過在華為研發系統內的各種形式各個層次的宣傳，“研發IT支撐系統”逐漸被開發人員接納為標準的支持系統，在研發標準工具的支持、幫助方面取得了實際的進展。以前剛進華為研發項目組的新員工，面對各種復雜的開發平臺、工具不知如何下手，現在可以在很短的時間內求助和學習。支撐系統的問題解答率通常都保持在95％以上。

華為在早期研發時，曾在內部搞各種宣傳，宣傳要知識共享，內部彼此間要“傳、幫、帶”，但是“教會了徒弟、餓死了師傅”的慣性思維是無法通過宣傳和獎罰來完全打破的。“研發IT支撐系統”建立后，基于IT系統的求助系統，成為華為研發技術管理的重要支撐。而華為中研部一個曾經默默無聞的部門——研發技術管理部，也因此成為華為研發體系里的關鍵部門之一。

從技術驅動跨越到市場驅動

IPD流程給華為研發帶來的變化是多方面的。IPD流程的核心思想是“產品開發是投資行為”、“產品研發是基于市場的創新”。在IPD流程中，產品研發分為六個流程，其中前兩個階段是概念階段、計劃階段，主要就是要搞明白市場對產品的需求，以及開發此產品是否盈利。市場需求不是在家里拍腦袋想出來的，IPD推行后，市場代表、研發代表等PDT產品成員，需要面對不同層次的客戶，從產品性能、價格、可維護性、可安裝性等方面進行直接訪談，通過全方面的市場調查，及未來產品的分析，形成產品的概念模型，對概念模型再向直接用戶反復驗證。生產、工藝、測試、技術支援的需求也與市場需求一樣放入產品設計中，這樣就可以在做產品之前把事情先想清楚，爭取一次性把事情做好。

曾有研發人員覺得在產品研發之初花這么多時間不值得，從表面看，設計階段走IPD流程似乎需要更多的時間、更多的資源，而按過去的流程則只需要幾個開發人員在較短的時間內就可完成。但是大家漸漸發現過去的流程實際結果不如IPD流程。在過去，往往是隨著開發的進展，需求才慢慢清晰，導致產品規格不斷更改，設計方案需要更新甚至重來，版本層出不窮，開發計劃不斷拖延，浪費了開發資源，也造成了大量的呆、死料。而IPD流程可以從根本上改變華為產品開發中存在的一些問題，從流程上保證客戶的需求真正在研發產品中體現出來，使華為的產品研發是為客戶的需求而存在，而不是為了開發人員的技術興趣而存在。

華為的短消息產品，由于是公司內部相對銷售額較小的一項產品，過去，研發部辛辛苦苦做出產品，要自己到各地出差找市場，找新產品的實驗局。找到市場后，往往客戶說“我要的是頭牛，你給我牽了匹馬”，于是又匆忙趕回公司修改。IPD運作之后，PDT的市場代表到全國主要市場去征求客戶對原有產品的抱怨和新產品的需求，將用戶所需的功能列表與研發代表、用戶服務代表等充分討論后，再提出新的產品概念和原型，研發部照著大家共同評審的產品概念進行設計和研發。研發成功后，產品在市場大獲成功，研發部的信心受到極大的提升。

過去華為研發沒有技術支持，研發人員隨便寫一些資料；現在都有專門的資料開發人員與產品研發同步地做新產品的資料配備。IPD強調的是產品開發第一天所有相關部門的人都參與進來，以保證產品功能、質量和長期的可維護性。

1998年，華為員2128 000人，研發人員達到4 000人，在任正非“削足適履”的口號下穿上了他向IBM定制的IPD這雙“美國鞋”，原先獨立而分散的研發部門成為市場主導下的一個環節：原先產品經理和研發團隊均來自研發部，現在PDT經理來自于市場，研發團隊有其他部門的人員參加。在IBM設計的五年課程中，華為逐步在適應這雙“美國鞋”，從學習到結合華為實際設計相應流程，再到小規模試行，最后大面積推行；成功實現一個從無到有的過程——從最開始的個別項目放在俗稱的“玻璃房”下試行供觀望，到華為所有產品研發都進入IPD流程。最終，IPD的理念進入了華為人的血液。

經實踐證明，IPD流程給華為公司帶來了如下好處：

·產品投入市場時間縮短40％—60％。

·產品開發浪費減少50％—80％。

·產品開發生產力提高25％一30％。

·新產品收益(占全部收益的百分比)增加100％。

企業富了之后買什么

富裕后的中國人如果花2000塊錢吃頓飯或買件衣服，不眨眼這個錢就出去了，如果說花2000塊錢聽1個小時的課，就沒幾個人會“舍得”。而華為1998年請IBM一位顧問培訓1個小時的咨詢費是1 000美元，折合當時的人民幣是1萬塊錢。5 000萬美元如果是一條生產線或設備，能生產產品，而且老板還要砍砍價。但華為是一點不砍價地全盤接受了5 000萬美元的咨詢服務，可能全中國除了任正非，再也沒有第二位了。

任正非沒有瘋！先進的設備沒有人才，是一堆廢鐵：先進的人才，沒有先進的管理，是一堆廢人，不是人才!精明的任正非，想到的是事情的“源”——管理!沒有世界一流的管理，只買回一個世界一流的品牌，就像王小二穿新衣，怎么穿怎么不像，多大的品牌也會失去它的光芒，有了世界一流的管理，就可以造出世界一流的品牌。先進的思想和服務，不是砍價能獲得的。“我不重視別人，別人怎么會重視我”，“提供咨詢服務的老師，不是簡單的供應商和客戶的關系”，“我應該設法讓老師悉心多教我一些才是”——這些都是任正非成功的思維邏輯！

2000年，華為和IBM的管理咨詢項目從IPD集成產品研發又擴展到ISC集成產品供應鏈、MM市場管理、PDM實施等管理模塊。華為在IBM這位洋老師的指點下結合自己的土八路(華為內部專職的改革團隊)，從1998年開始了歷時十年的管理改革之路。就IPD變革而言，華為歷時五年花費了5 000萬美元的巨額投入(包括咨詢費、人工費、IT系統等)，然而華為的收獲無疑遠超過其付出。2003年年底華為的IPD畢業時，華為已從1998年的8 000人發展到4萬人，期間的IPD管理改革使華為渡過了2000—2001年的研發高層集體出走、2001年的全球IT之冬，支撐著華為從國內走向國際市場，成為中國真正的國際化企業，使華為徹底實現了任正非對研發必然王國的愿望——不受限于人才，不受限于市場，不受限于資本，讓成功成為必然，而不是偶然。

由于任正非的慷慨，IBM在中國區專門成立了“華為咨詢”部門，將“華為咨詢”部門與IBM金融(1BM負責金融領域的解決方案部門)等部門并列為一級部門，可見華為在IBM咨詢顧問上投入的學費有多高。華為從1997年始內部有個說法，1％的銷售額用于給IBM等咨詢公司作咨詢費了。但是高額咨詢費換來的是已成為大企業的華為公司仍然保持著50％以上的高速增長，這筆錢花得值!

華為在1996年時就向客戶、向員工預告，2000年時將達到100個億(事實上華為已提前實現目標，在1999年就達到120個億)，下個世紀將成為與AT&T同樣偉大的世界少數幾個通信巨頭。如果沒有世界一流的管理，成為世界一流的企業只是癡人說夢!我們經常說，中國企業比西方企業落后的不是技術，而是管理。那么，管理如何學習？這方面，華為的實踐可謂完整且完善。

任正非曾說過：如果我們人人都必須完成認識的全循環，那么我們同發達國家公司相比一點優勢也就沒有了。為什么呢？前人已經做了錯事，走了那么多彎路，認識到今天的真理，我們不去利用，卻要去重新實踐，自然就浪費了我們寶貴的青春年華！因此我們要站在巨人的肩膀上，吸收世界發達國家先進公司成功的經驗、失敗的教訓，這樣我們就占了很大便宜，我們的生命就能放射光芒。

企業小沒有規模，發展不起來：企業大又容易僵化，失去效率。花這么一大筆錢去買了一個看不見摸不著的流程——IPD，這體現了任正非要解決華為向更大規模發展過程中研發低效率問題的雄心，任正非勇于借鑒國際先進經驗解決研發運作中的問題的決心，以及任正非認為先進的管理經驗遠比先進的機器更值錢的大智慧。華為IPD項目對IBM來說，只是一個商業咨詢項目，但對華為而言，卻意味著研發管理上的脫胎換骨。IPD項目使華為在體系上形成了市場驅動研發，即面向市場需求的產品研發，并形成了在企業內各部門開放地提前參與研發的良性循環，也形成了華為研發系統內的知識共享體系。華為成為最早主動“穿美國鞋”的中國企業，通過引進和固化美國IBM公司的IPD流程，完成了向世界級研發管理水平的邁進。

第四篇 競爭篇

第14章 劍挑霸王龍

中國企業與國外競爭對手的競爭，往往不是在一個量級上的。中國的全面改革開放80年代才開始，而國外的技術型公司在90年代已穩穩地壟斷全球市場了。那時中國的技術企業還是幾個工程師開始的小作坊，處于起步階段。同時，國外的技術型企業在華爾街等資本市場的支持下，可以取得每年100％的發展速度，而中國的企業卻還在自主研發的漫漫長路上摸索。中國典型的技術型企業華為公司，是如何在短短的幾年間快速開發出互聯網設備，成功挑戰具有壟斷地位的國外技術型企業思科的呢？

新產品的開始總是不順利

互聯網設備，在華為公司叫數據通信產品，對華為而言是1995年才開始的新業務。當時華為公司并不具備在互聯網設備上研發的人才和經驗，于是中研部決策將數據通信產品線放到北京去做。說起來華為雄心勃勃，可是在北京研究所，華為的數據通信業務部也只有一個產品，ISDN設備。北京研究所的第一任所長是周磊——一位年輕的清華大學畢業生。ISDN項目當時華為是和北京郵電大學的程時端教授合作，參加這個項目的程教授的幾個研究生都留在華為工作，包括后來一直是中研部總體組組長的艾偉和后來北京研究所的副總工丁宇。

改變了中國互聯網產業，使今天每個中國人都能享受到廉價快速的上網服務的是華為數據通信業務部，其初創地是今天位于北京上地的華為北京研究所。但在1995年，北京研究所最初卻設在簡陋的北京地質大學招待所里，招待所的房間改造成開發辦公室，總共十幾個人，兩三人一個房間。請了一個做飯阿姨將午飯送到招待所，大家就端著碗站在走廊里吃。

就在1995年華為幾位剛畢業的工程師開始在條件艱苦的招待所里琢磨ISDN業務時，思科于1995年8—10月用1.32億美元收購一家公司，迅速產生了思科700系列ISDN接入路由器、思科800系列ISDN接入路由器。當年已成為美國互聯網領軍企業的思科在數據通信產品上的年營業收入已達到12億美元。中國電信一直在猶豫要不要上ISDN，一看美國ISDN火了，馬上也開始部署，并以“一線通”的品牌進行廣泛宣傳。

但是由于華為當時在ISDN終端技術上沒有技術積累，缺乏技術平臺和技術經驗，1SDN終端一直存在諸多的技術問題。當時，西門子、愛立信、微軟、IBM、思科、諾基亞等全球汀界的重量級企業都已在北京設有研發中心。北京雖然高校云集、人才濟濟，但是又有誰知道1995—1996年的華為公司呢？而且公司條件艱苦，華為北京研究所很難吸引到相關人才。這也導致華為在ISDN終端項目上進展緩慢。

就在華為公司北京研究所的小伙子們擠在招待所里的實驗室揮汗奮戰時，中國市場的寬帶業務ADSL又發展起來了。ISDN技術很快被寬帶技術ADSL所淘汰，華為公司的ISDN終端項目也以虧損告終。在電信技術發展過程中，有兩大失敗的技術，害得很多IT企業血本無歸，其中一個就是1SDN。不過，思科通過大價錢收購得來的1SDN接入服務器產品，在ISDN在美國興起的時候還是大撈了一筆。

第一劍：攻其不備

數據通信是80年代末和互聯網一同發展起來的通信新技術，主要包括接入服務器、路由器、以太網等設備。進入90年代，思科憑借領先的數據通信產品，在資本運作上采取大筆收購的策略，很快成為全球數據通信堅的“大鯊魚”，而所有其他廠商只是小魚小蝦。思科當時占全球數據通信產品80％以上的市場份額，中國的數據通信的骨干網90％都是思科的產品。

而華為公司的數據通信產品，除了起步較晚之外，技術上也存在很大的跨越。數據通信產品是以高效率傳送數據為主，在技術上與華為擅長的以打電話為主的交換機相差甚遠。為此，華為在交換機領域的競爭對手如西門子、北電、朗訊等通信巨頭都嘗試進入數據通信領域，但在技術發展上都無法和思科相提并論。

雖然華為公司首款數據通信產品——ISDN終端發展得并不順利，但是華為公司并沒有放棄數據通信產品以及相應的人才投入。任正非每次到北京出差時，經常會抽空到北京研究所來視察。一次在視察完后，任正非對當時任北京研究所所長劉平說：“你這里怎么才這么一點人呀，我不是叫你多招一些人嗎？”劉平小心翼翼地回答：“任老板，數據通信做什么產品還沒確定下來，招那么多人來沒事做。”任正非板生氣地說：“劉平，叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”此后，劉平在北京研究所的一項重要工作就是通過各種手段大量招人。

1996年年初，任正非還出了一個大手筆，在上地科技園花了將近一個億購買了一棟六層寫字樓，又花了將近一個億進行豪華裝修。1996年年底北京研究所成為北京上地科技園最中心地帶的地標式建筑，這樣華為的北京研究所才像模像樣了，比華為公司當時在深圳的中研部總部占地面積還大，還要漂亮。北京研究所招人也出現了排隊情況，招人時再也不用先帶著人才到深圳去視察一圈了。

可是，招來的人沒產品做怎么辦？劉平就在北研所設立了一個協議軟件部，出身軟件專業的劉平知道，不管將來做什么數據通信產品，通信協議是少不了的。這個部門的人就研究各種通信協議，或許這就是任老板說的“洗沙子”。

華為從中研部成立后，就注重在做產品之前，先將自主研發可能存在的核心技術點列出來，做核心技術點的研究及形成技術平臺，這樣很容易形成基于技術平臺的多產品齊頭并進、快速突破的局面。這就是注重核心技術點積累的優勢。北京研究所也是按照先建設技術平臺的思想，先進行技術平臺的研究和積累。

北京研究所協議軟件部聚集了一大批“洗沙子”的開發人員，他們大部分是來自國內知名大學的研究生和本科生，如來自西安電子科技大學的研究生王盛(曾任北京研究所負責人)、來自北京大學的本科生吳欽明(現已是華為北研所的技術總監)等。在協議軟件開發到一定程度后，他們就開始琢磨開發什么產品了。

1996年，是中國互聯網開始迅速發展的一年。用戶通過撥號的方式上網，即在計算機前面接一個調制解調器，通過電話線接入互聯網。在電信機房里，需要在電話交換機旁邊安裝一個接入服務器，用來把通過電話線上網的用戶接入到互聯網中。當時，國內使用的接入服務器一開始主要是思科公司的設備，容量小，而且只支持一號信令(一號信令是中國電信早期采用的一項技術，在電話傳送上速度較慢)。

當時華為的數據通信行銷部只有徐國祥帶領的幾個人，他們從市場上反饋回來電信局對接入服務器有潛在的需求，并且隨著互聯網用戶的增加，這種需求還會放大。協議軟件部的開發人員當然不會放過這個機會了。在趙燕光和王盛的帶領下，提出了A8010接入服務器的立項申請。劉平批準了他們的申請，并上報中研部總體辦。但總體辦在評審項目申請時卻否決了這個項目，理由是：當時接入服務器市場已被思科等國外廠商全部占據，未來該市場發展不明朗，產品規格不準確。

就在大家準備轉去考慮其他產品的時候，事情發生廠轉機。李—男帶隊去廣州與廣東電信新業務發展部進行技術交流時，新業務發展部主任陳嫦娟(后來是廣東電信局副局長)建議華為：基于中國人口眾多的特點，大容量的、支持七號信令的接入服務器會有需求。華為公司同廣東電信最后達成協議，共同開發大容量、七號信令(七號信令可以使電話估號傳送加快)接入服務器。這樣，A8010接入服務器項目起死回生，順利立項。

協議軟件部的一批技術骨干在王盛的帶領下到了這個項目組，廣東電信新業務發展部也派來了幾個博士。雙方共同制定了A8010接入服務器的產品規格，這個規格后來成為中國接入服務器的標準。開發C&C08的猛將，曾擔任交換業務部總監的張云飛被派到北研所擔任副所長，負責A8010接入服務器的開發。

對于數據通信，這個國外廠商占絕對優勢的領域，無論是晶牌、產品技術，還是渠道，華為都存在較大的差距，因而切人數據通信的策略就顯得尤為重要。華為多年與國際電信廠商競爭積累的一個重要經驗就是“壓強原則”，壓強原則的根本動機在于企業的資源本身是有限的，如果將資源分散投入到不同領域，往往一無所獲，“傷其十指，不如斷其一指”，要根據實際情況，在不同的時間段里面，集中所有的資源投入到某個領域，強力突破形成局部優勢地位，然后逐步擴大，確立全面優勢。

接入服務器是數據通信和電話交換的結合，北京研究所協議軟件部的開發人員比較熟悉數據通信的協議，張云飛比較熟悉電話交換并能調動交換業務部的資源，更重要的是，張云飛給那些年輕的開發人員帶來了華為中研部產品開發的理念和華為良好的開發作風和拼命精神。就是這樣一個跨部門人才組建的開發團隊，確保了A8010產品的成功開發。

在張云飛的帶領下，經過項目組全體人員的共同努力，華為公司的A8010接入服務器用了不到一年的時間就開發出樣機。第一個開局的地方早已經準備好了，就在廣州電信的機房里。開局結束后，在廣州舉行了一個隆重的鑒定會。這是國內第一個成功的自主研發的接入服務器。華為公司請來了郵電部科技司的司長聞庫主持這個鑒定會，廣東電信局局長也參加了鑒定會。AS0'0接入服務器是華為和廣東電信共有的產品，后來接入服務器的市場打開后，華為公司給了廣東電信3000萬元買斷這個產品。

A8010接入服務器的市場突破是在上海電信。上海電信對產品的技術等各方面的要求是非常嚴格的。劉平和王盛多次到上海和上海電信的總工辦的技術專家進行技術交流，在多家技術比較后，上海電信最后接受了華為提出的建立上海互聯網接入平臺的方案。同時，在交流過程中，上海電信提出的一些需求也幫助華為進一步完善了A8010產品的功能。上海電信互聯網接入平臺的成功建立，為A8010在以后各省的招投標項目中建立了良好的標桿。

在1997—1999年間，中國的互聯網用戶急劇增長。各地電信部門紛紛擴容接入服務器設備。思科公司傳統的接入服務器，容量小，又不支持七號信令，很難滿足電信的要求，而華為A8010的容量大、支持七號信令等特點正好符合電信的要求。1999年郵電部傳輸所在制定國家接入服務器標準時，參照了華為，公司的接入服務器的規格。

推出差異化的技術領先產品，引導客戶應用，最終再成為業界標準，這使思科一向在全球市場上習慣了做互聯網技術標準制。但這次在中國市場上，思科被華為“差異化”了一把，郵電部按更先進的華為接入服務器作為技術標準后，思科被迫應招，但中國電信市場的設備建設黃金期已過。

由于華為的接入服務器是為中國市場開發的大容量設備，華為的接入服務器全面提升了互聯網網絡帶寬，使骨干網速率提高16倍，保證了上網信息傳輸通暢，并徹底解決互聯網接入瓶頸問題。同時由于華為率先研發出支持七號信令的接入服務器，也進一步縮短了上網用戶的撥號接續時間，解決用戶撥號上網難等問題，因此深受市場的歡迎。華為的A8010接入服務器是華為快速響應市場需求，基于C&C08技術平臺、七號信令的技術平臺，進行靈活的技術內部嫁接的創舉。這樣，在各省市接入服務器的招投標中，華為的接入服務器A8010所向披靡，戰無不勝，最終占領了中國80％的接入服務器市場。這是華為公司直到今天在數據通信產品上占有率最高的產品，也是數據通信產品線第一個盈利的產品，這更是中國自主知識產權的數據通信產品首次擊敗思科，憑借技術領先占據絕對市場份額。任正非三年前指示北京研究所招人“洗沙子”，終于洗到了一顆“真金”。

同樣的市場需求，研發中心在美國的思科響應不及時，在互聯網設備新軍的華為在接入服務器上高歌猛進的同時，思科的接入服務器在中國市場上節節敗退，份額降到10％。華為打破了思科在中國互聯網骨干設備上高居90％的市場占有率，使思科第—次在中國市場上遭遇失敗。

在1999年華為推出其A8010撥號服務器之前，這個產品市場在中國一直被思科所壟斷。設備價格為每個上網用戶1000美元，設備施工時所使用的扎帶為每根1美元，所以中國上網費曾一度達到一個月高上萬元。而1999年之后華為的同類產品設備價格大約只有每用戶幾百元人民幣，扎帶隨設備免費附送。隨后思科也紛紛跟著降價。最后令中國網民們高興的是，由于質優價廉的華為接入服務器的推出，全國各地紛紛實現了撥號上網業務，中國的互聯網產業因此開始展開。

第二劍：改變游戲規則

1996—1997年，在任正非還在為華為的數據通信業務部找辦公樓時，思科已成為了全球互聯網設備的領頭者。“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱e時代了”，思科的總裁錢伯斯說。思科的崛起受益于互聯網的大發展，因為互聯網技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網(以傳遞聲音為主的電話網、以傳遞數據為主的局域網和以傳遞圖像為主的廣播電視網)合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低、效率高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。

1996—1997年，這些后來挑戰思科霸主地位的華為北京研究所的“元老們”當時才剛畢業，在協議軟件部埋頭“洗沙子”——研究各種數據通信協議，還不知奴什么產品好。小伙子們對計算機通信技術充滿了渴望，他們人手一套“紅寶書”——《TCP/IP協議詳解》，共三冊，比華為今天的副總裁們當年1993年開發C&C08交換機時用的“紅寶書”要厚得多。他們從網絡上搜索來所有能搜到的開源的TCP/IP協議軟件，仔細研讀、分析修改，能中用到的各種協議的轉換和路徑轉發，對北京研究所來說，協議軟件部對各種協議進行研究，并開發出各種協議的軟件，就具備了開發互聯網核心設備——路由器的基本條件。

但路由器的立項，在很長時間內得不到華為公司的批準，這主要是市場的原因。華為的銷售能力主要集中在運營商市場，當時沒有分銷代理渠道。運營商主要使用中高端路由器，中低端路由器主要是通過代理來銷售。如果一上來就開發中高端路由器的話，當時華為的技術積累還不夠，主要是解決不了內部高速總線問題。如果是開發中低端產品的話，技術上沒問題，但怎么銷售，沒人知道。后來，中研部的總裁李一男對北京研究所所長劉平說，“搞數據通信，肯定要搞路由器，你們先搞幾個低端路由器出來看看吧”。所以，路由器還沒有立項，就在北京研究所開干了，協議軟件部里幾個研發人員就開發起低端路由器來。

第一款路由器(后來命名為Quidway 2501)就是一塊單板，上面運行各種協議軟件和簡單的路由協議。硬件是趙燕光設計的，軟件是吳欽明等協議軟件部的人員開發的。協議軟件部的小伙子們在對“紅寶書”的學習中，以及研讀網上公開資料，最終形成了華為數據通信產品路由器的平臺VRP(虛擬路由平臺)。而華為路由器的軟件都是協議部的開發人員一行一行地編寫并調試出來的，雖然一開始技術問題很多，但都是這幾百位小伙子自己編寫出來，一點點地經過開發和測試工程師的努力才穩定下來的。

思科能夠很快地稱霸互聯網，很關鍵的因素在于思科具有制定互聯網規則的能力，思科掌握著IOS(互聯網操作系統)的標準，就像微軟掌握著PC機的Windows操作系統一樣。而且這個標準并不是公開的標準，而是思科企業私有的標準。有了這個標準之后，思科通過自己的知識產權策略將所有的競爭對手都封殺了，因為如果你得不到思科的授權，你的網絡設備就無法與思科的互聯互通，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏，惠普，3COM、微軟等，都需要從思科處得到應用許可。套用《國際歌》的歌詞，全世界的英特耐爾(互聯網)確實已經實現了，但它實際上是基于思科的私有標準！

華為在設計路由器系列時，確實學習了思科的產品(但不是剽竊)。在路由器的命名上，考慮到思科的系列命名已經家喻戶曉，為方便用戶購買，采用了和思科產品系列編號完全一樣的編號。在用戶設置和管理界面上也是使用和思科完全一樣的命令格式，這樣用戶不用培訓，只要會用思科路由器的用戶都會使用華為的路由器(這兩點后來成為思科狀告華為的理由之一)。

但在當時這樣做的時候，劉平就考慮到會不會有知識產權糾紛，于是專門咨詢了華為公司的法律顧問，得到的答復是：系列編號是數字，沒有版權的問題：命令行的格式也一樣沒有版權問題。所以，后來華為的路由器就完全跟著思科的型號來設計。

在劉平多次的要求下，華為公司市場部成立了一個由徐國祥負責的數據通信行銷部，嘗試進行代理銷售渠道的擴展。在路由器的銷售過程中，碰到一個棘手的問題，就是在路由器中有很多思科的私有標準，這些標準是不公開的。如果華為的路由器要在市場上銷售，必須要能和思科兼容。為了解決這個問題，北京研究所買來了各種型號的思科路由器來進行對接試驗，并從外部特征來分析思科的私有標準。但這種辦法難度較大，開發進度很慢。

就在這時，吳欽明帶來兩個人，說他們手上有“思科”的源代碼。雖說劉平也不知道當時購買的所謂“思科”源代碼是否是真的，但是分析報告確認那份軟件源代碼對北京研究所開發路由器有幾點幫助：可以參照去解決思科的私有標準問題：可以了解路由器軟件的總體架構，幫助優化自己的路由器開發平臺。既然對開發有幫助，劉平就決定把它買下來。為了慎重起見，劉平帶他們兩人到深圳華為公司總部。在科技園賓館一個房間里，中研部負責人李一男、徐文偉和他們見了面，最后以12萬元的價格買下了那套軟件。這套軟件對幫助解決華為路由器與思科之間的兼容起到了一定的作用。半年后，吳欽明告訴劉平，他們在網上找到了版本比當時買的更新的“思科”軟件源碼，而且是可以免費下載的。不過，由于北京研究所在自主研發過程中勇于“拿來”，勇于借鑒別人的軟件，那時這種白花了12萬的行為當時仍受到了中研部總部的表揚。

第一代路由器的軟件版本雖然在協議軟件工程師們通過在互聯網上勤學好問，捧著軟件開發“大全”，“秘籍”之類的書啃，很快便將一行行路由器的軟件代碼搞出來，變成能夠上網的設備，并成功推向市場，但是推向市場后，卻發生了很多意想不到的技術問題，以至于今天這個問題解決了，明天那個問題又冒出來，工程師們每天忙著加班，四處奔走升級。用電信局客戶的話來描述：一定要來一名高手，在機房里待上兩天，要從不同角度搜集大量信息，再加上一點靈感，才能把問題的范圍圈出來，還要搞上一個模擬機，測上兩天才能定位一個問題。再也不能這樣繼續下去了！

1999年年底，北京研究所協議軟件部經理王曉東帶著重寫路由器核心代碼的需求，來到了印度，到印度尋找路由器軟件成熟的解決方案。印度軟件項目經理問他“你們每月生產多少行代碼？”王曉東掂量了很久，謙虛地說：“人均代碼l萬多行吧，不到2萬行！”印度的軟件經理聽后，眼睛鼓得圓圓地說：“喔，你們已經遠遠超過國際最高水平了！”王曉東惴惴不安地問，“你們呢？”印度的軟件經理很認真地回答：“我們公司目前的效率為每人每月300行！”“我們的這個工作速度是建立在確保質量的基礎上的，我想你們到印度來開發軟件，首先看中的應該是我們印度公司的質量保證。我知道你們不缺乏軟件開發人員，你們為什么不選擇網上下載的免費軟件呢？”幾句話說到了王曉東的痛處，北京研究所的弟兄們還在為使用下載軟件移植的產品而四處奔波升級呢。

早期的華為，以及早期的北京研究所，軟件開發都是典型的“游擊戰”打法，一個人搞一個小軟件，不需要任何流程，沒有任何質量體系，除了寫代碼、測試以外，什么都不再要，非常自由，“管理是羅嗦，流程是麻煩”。結果大家沒有時間一次把軟件做好，卻在產品上市后坐著飛機，一遍遍地重寫程序。所謂月產2萬行軟件的編程高手，其實是自以為能寫2萬行代碼的“泡沫”高手。在跟印度的項目組討論如何寫路由器的代碼的過程中，北研所的工程師們重新對CMM軟件工程進行了基于實踐的學習。王曉東從印度回國后，帶了700多本書，往北京研究所掀起了學習國際標準的軟件開發能力成髂度理論CMM的浪潮。而華為在印度重寫路由器核心軟件代碼的工作，以及在研發系統采取了CMM規范后，路由器產品迅速實現性能穩定。

基于自主創新的核心平臺的基礎上“順藤開花”地擴展產品，以及在進入每個新領域都擁有自主知識產權的芯片，這是華為布發展新領域方面的成功策略。1996年華為北京研究所推出了華為公司的首款路由器產品——2501路由器，而思科已擁有從核心網到邊緣層上百款路由器產品。2000年華為基于自由研發的虛擬路由VRP技術平臺，也—舉擴展了百款系列化的路由器產品。華為和思科的不同在于，其自主研發的技術平臺使技術擴展、產品創新如同母雞下蛋，華為主要維護奸平臺技術。而思科采取的收購策略，這一方面使思科能快速擁有全套的產品線，另一方面也使思科的每一次產品創新的成本遠高于華為。這就是華為的路由器之所以可以以思科一半的價格銷售，還可以保持在50％以上毛利潤的原因。

但是雙方在銷售量上的起點相差很遠，思科的2500系列路由器于1997年2月正式銷售超過100萬臺，而華為1997年2月還正在為第一臺開局而奮戰。盡管華為的路由器擁有價格優勢，但作為互聯網標準制定者和市場份額80％占有者、每年毛利潤高達70％的思科，從來都不擔心價格戰的發起者，思科還曾經把比其產品低一半價格的加拿大北電等通信公司挑下馬。

后來者如何追上？

華為利用自身在IPD集成產品研發方面的管理優勢，充分對中國電信客戶進行了需求調查，了解到處于窄帶和寬帶業務并舉的中國電信局，在寬帶業務的管理上存在困擾。互聯網興起于美國，但是一開始就是以免費示人的網絡，人們都習慣于免費使用互聯網以及互聯網上的資源，作為互聯網高速公路提供商的運營商自然也無錢可收。運營商在互聯網所獲取的收入與鋪設互聯網高速公路所需的高昂的設備投入，實在無法相提并論。這就是當時中國運營商在數據通信業務上面臨的困擾。

對此，華為針對中國的運營商提出了“寬窄帶一體化”“建設可運營、可管理的”“可增值、可盈利”的“寬帶城域網”的方案，并在數據通信產品設計研發上體現了寬窄帶一體的網絡管理，計費捆綁，以及多種按流量、按時長的帶寬計費方式等，供運營商可實施對上網用戶的多種運營方式。這種商業模式的設計是很大的突破，解決了運營商如何從互聯網上獲利的問題。

在技術上，發揮了華為原有的窄帶交換機在網管、計費方面的技術優勢，結合數據通信寬帶業務開發出一體化綜合網管，綜合計費的產品，給運營商帶來新的盈利模式，同時降低管理和維護支出。這個新的商業模式概念一經推出，就受到了中國運營商的關注。

華為按照IPD集成產品研發的流程，在高端路由器產品定義和概念設計時，市場代表就拉著北京研究所的研發工程師一同與在北京的運營商總部，運營商路由器標準建設部門、運營商設備維護部門等進行交流，充分收集了運營商出于運營、設備維護及成本考慮的建設需求，并通過運營商口述的需求，及時制定新產品研發的規格。最終，為中國運營商“量體裁衣”做出的設備，一經投放市場，就立即受到運營商的一致好評。

華為充分立足于原有技術優勢，以及產品開發的后發優勢，重新定義在中國市場上的數據通信產品的游戲規則，充分打產品差異化概念，使基于華為的“可增值、可盈利”寬帶解決方案深入人心，開辟了一塊與思科競爭的全新數據通信戰場。2000年年底華為通過向原來的北京集團用戶網擴展寬帶業務和寬窄帶一體化的業務和管理，將華為的高端路由器產品成功打入北京高端市場，首次在中國高端互聯網設備的網絡上獲得應用。此外，華為不僅有專門的團隊在做客戶化的解決方案，而且可以將客戶的需求迅速變成產品及解決方案，提供持續的需求滿足能力。華為依靠“每一層每一級都貼近客戶”的模式，逐步蠶食思科的高端市場份額。

華為在滿足中國客戶需求上再次拿起了差異化競爭的武器，而思科的研發在美國，思科賣到中國市場上的多為標準化產品，開發幾乎都在國外完成，無法做到快速響應中國客戶的需求，而且在軟件升級等額外服務依然是美國式思路，刻板而且往往收費高昂。

華為針對思科產品性能好但價格也高的特點，逐漸引導電信運營商客戶改變價值觀，認同華為提出的“可管理、可增值、可盈利”的網絡才是互聯網發展的關鍵，并迫使行業價格下調。2001年始，思科在中國市場的互聯網設備整體價格平均下降了15％，為此，業內有人把“思科在你身邊，世界由此改變”的廣告語戲改為：“華為在你身邊，思科由此改變”。

2002年，思科在中國的互聯網核心一—路由器的市場份額開始下滑，華為的路由器產品則開始以100％的增長率大舉進攻，在重大新建項目上，華為勝多負少。2002年6月，華為的略由器系統產品打入思科的老家——美國市場，華為公司被美國《財富》雜志比喻為“中國的思科”。

2003年1月，“無法再忍受”的思科開始“動手”，在美國正式起訴華為“侵權、抄襲”。而華為的法庭答辯讓全球汀業界看到的是，一個來自中國的后來居上的“無畏少年”，面對龐大而貪心的技術壟斷者時的風華意氣和義正辭嚴。2004年，這場官司以和解而告終。思科通過全球媒體，甚至頭版頭條，“宣傳”了華為，使全球用戶知道了一個能與思科競爭，并且對思科有威脅的公司，這是當時作為一個不知名的公司——華為用多少廣告費都做不到的。

第三劍：“人民戰爭的汪洋大海”

就在華為與思科的官司以和解落幕之際，華為與美國IT業的著名企業3COM的合資公司也正式啟動，華為將以北京研究所為核心的數據通信的研發人員和知識產權注入新公司占51％的股權，美國3COM公司投入1.6億美元，占49％的股份。這是中國企業在對外高科技項目的合資上，第一次以純智力作為資本占據51％的股份，自己不用掏一分錢，而讓外資全部出資只占49％。2006年3COM又花了8.82億美元將華為持有的51％買回，因為華為擁有數據通信產品的人和技術，所以三年的時間華為的股份價值從1.6億美元到8.82億美元增值了4.5倍，年復合增值率高達77％。

北京研究所從1995年成立到1997年前，一直處于漫長的積累期，期間沒有什么重大的市場成果。但是，任正非一直給予大力支持，投入巨大。每年投入8 000萬元乃至上億的資金用于技術開發，不惜冒“將全部雞蛋裝在一個籃子里”的風險，將所有的人力、財力、物力投入到數據通信這這個技術密集、資金密集的產業中去，投到了“山高皇帝遠”、管理上難以把控北京研究所。任老板是最懂得投資的老板，最懂得“知識就是財富”，最懂得尊重人才、用好人才、做好人才的初期投資，再用人才大賺特賺的老板。北京研究所的數據通信業務部就是華為一個成功的“風險投資”。

思科從1995年起每年以100％的速度持續增長，來源于其總裁錢伯期在1995年確立的“全面收購”而不是自主研發的策略。通過收購，思科已經將觸角伸到互聯網的多個新興領域，每年收購企業帶來的利潤占思科的40％以上。

華為則玩起了反向的“游戲”，通過與3COM公司的合資又最終將合資公司全部股權賣出，看似做起了“減法”，其實不然，這其實是華為在全球布局上用以對抗思科的意味深長的一步棋。

從某種意義上講，任何公司想與思科競爭，不只是在與一家公司競爭，而是在與數百家活躍在硅谷的小公司競爭。思科是一家典型的技術型公司嗎？不是！用個時髦的詞去形容思科可能會更為準確：類金融型企業。思科持續20年每年以100％的速度增長，得益于思科成功利用美國金融市場的融資能力，通過不斷地進行資源整合來實現增長，正如思科的總裁錢伯斯所稱，“收購是刺激增長的有效途徑”。思科是一家幾乎從不自己開發技術的公司，思科對并購的精通遠勝于其自主研發能力。通過并購，思科一方面將硅谷最先進的技術掌握在自己手中，并憑借自己強大的晶牌和渠道力量推銷出去；另一方面，思科從客觀上也消滅了自己未來的競爭對手。這就是思科著名的A&D(并購與開發)策略。從這一個角度看，思科是一家成功的金融投資公司，一家聚集在互聯網產業的金融投資控股公司。

任何要與思科競爭的對手，如果不能將思科的本質搞清楚，是無法與思科進行有效競爭的。華為如果像過去20年一樣，靠產品研發從零開始做，市場開拓從零開始蠶食，是無法與思科每年通過大規模并購而取得的大量產品相抗衡的。因為這不是一個數量級上的競爭。

為此，華為開始開放自己，通過產業鏈的橫向協作與并購，來迅速擴大規模。與思科在企業(單位)商用市場的老對手3COM合作，就是產業鏈整合的一步棋。數據通信產品的市場分為企業商用市場和運營商市場。幾乎所有的企業都會建立企業內部的通信網絡，用于企業的信息化(企業內部計算機聯網、收發郵件等應用)，這個市場在全球范圍內總的應用量甚至高于運營商的采購量。僅在中國，就有幾十萬家企業商用客戶，也稱為企業網市場。在全球，更是有上億家企業網用戶。依靠華為自己的力量，想要在短時間內在思科、3COM已經耕耘了20年的疆土爭戰，談何容易。國際企業網市場與運營商市場有很大不同，用戶多而散，不像中國只有三家運營商。運營商是集中采購的運作模式，這樣搞定了中國移動總部，也就搞定了各省市場的移動，中國移動會統一用選中的設備在全國建設網絡。短時間要開拓這樣龐大的用戶群必須借力打力。于是華為就借助了3COM的力，通過與3COM合資，將企業網市場全部讓給3COM在全球去運作，而華為自己將重點放在運營商市場。

3COM數據通信網絡設備的研發與銷售主要在美國，3COM在中國的研發與銷售主要由華為和3COM的合資公司華三公司負責。在歐洲，華為2004年正式與曾經的老對手西門子達成協議，通過給西門子做OEM，向西門子提供數據通信產品，在歐洲用西門子的品牌銷售。在歐洲的一些展會上，華為甚至和西門子的員工一起參展，西門子以華為的技術作為其技術支撐而驕傲，而華為則以在歐洲能和西門子這樣的百年品牌合作而自豪。昔日曾在中國的交換機市場上打得難解難分的老對手，在數據通信市場上卻牽起了手，正應了一句話，“沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”。

與此同時，華為從來沒有放棄與日本公司NEC的合作努力。日本公司勤奮而保守，跟日本公司談合作周期很長，但是日本的市場很封閉，如果不能通過與日本企業合作的方式，作為全球第二大經濟體的日本市場是無法進入的。華為與日本NEC的接觸源于在3G手機上的合資公司宇夢，雖然是一個失敗的合資案例，卻讓NEC公司全面考察了華為，使華為公司成為深受NEC尊重的中國企業，NEC的總裁甚至在公司內部號召向華為公司學習。在華為，從2000年起歷經五年的努力下，NEC終于開始和華為在數據通信領域合作，由華為提供技術設備，NEC開拓日本的市場渠道，華為終于進入了日本市場。

在互聯網安全軟件上，華為與美國的賽門鐵克公司成立了合資公司，各占50％的股份，采用的也是華為技術占股，賽門鐵克出資的方式。

華為這一次的出招，是在互聯網領域通過協作，合資，合作等產業鏈整合的方式，打造全球的進攻艦隊，合力對抗思科。這就類似于當年共產黨為擊敗強大的日本軍隊而發起的各政黨聯合的統一戰線，最終讓日本軍隊輸在“人民戰爭的汪洋大海”中。華為在互聯網數據通信領域挑戰占壟斷地位的霸主思科的故事，直到今天還仍在繼續，遠沒有結束。

華為經過十年的磨礪，從零開始，先通過與客戶聯合開發接入服務器攻思科于不備，單點取得突破；然后又發展到向客戶提供互聯網“可盈利”的解決方案，改變游戲規則，取得中國高端路由器市場的勝利，最后發展到在產業鏈上組建聯合“艦隊”，與昔日的競爭對手聯合，合力對抗思科。華為的進攻策略值得參與國際化競爭的中國企業學習。而思科對華為，既是競爭對手，也是令華為不斷尋求突破的“老師”。來自領軍中國IT業的華為在挑戰和對抗強大的領軍美國IT業的思科的過程中，華為不斷地積累了其核心競爭能力，鍛煉了在全球市場立足和生存的能力，開拓了一條從中國走向世界的創新發展之路。

第15章 暗戰，暗合與諜戰

不知是有幸，還是不幸，華為和中興通訊做了20年的“友商”。什么是友商呢？看完本書，你可能會覺得這其中既有偶然又有必然。華為和中興通訊20年的“友商”，不僅將幾百個在中國的對手企業拉下馬，而且在國際市場上也“攜手”打得國際巨頭訂單頻失。它們之間到底有怎樣的“愛十艮交織”的故事呢？

“狼”和“牛”

全球電子產業史上有兩個著名的“雙子城”，一個是韓國首爾，三星和LG同城競技，共同成為韓國電子產業的脊梁；另一個就是深圳，華為和中興通訊共同成就中國電子通信業乃至世界通信業的兩大驕子。

兩家從90年代初開始，先從農村市場點起狼煙，幾乎同時洗腳進城，之后華為和中興幾乎同時進軍海外市場，然后又從全球范圍的爭奪到中國市場的“廝殺”，華為和中興已經成為彼此在中國市場及世界市場上最大的競爭對手。華為進軍海外，中興緊隨其后。印度、中東、非洲……華為不去的地方，中興不去！二者形影不離，市場嚴重重疊，經常是在市場上相互拆臺，以價格戰定勝負。

兩家的掌門人性格完全不同，華為的掌門人任正飛看上去像一個老農民，他也經常以“農民”自居。中興的掌門人侯為貴看上去像一個退休的老工程師，溫文爾雅，說話慢條斯理。兩人都是白手起家，在激烈的“內戰”、“外戰”中成長為“通信梟雄”。性格不同，但并不妨礙他們成為成功的企業家，成功的人各有各的不同。但是企業一把手、領導人的風格直接會影響企業的文化，以及員工心中的學習榜樣。任正非，擅長激情演講，寫文章也是洋洋灑灑，所以華為的員工也多擅長侃侃而談，富有激情；任正非好戰略，常對著中國地圖、世界地圖布置這個戰役、那個攻勢，經常提前預告成功，所以華為也以“狼”著稱，號“叢林中的野狼”。侯老板，慎言謹行，強調制度建設、職業化修養，所以中興通訊的員工也多埋頭實干，腳踏實地；中興通訊的文化以“牛”自居。一匹狼，一頭牛，攪熱深圳、中國通信產業20年。這20年間，中國的通信設備企業從期初的幾百家變成幾家，曾經的上百家競爭對手煙消云散或止步不前，如今做大做強的只有華為和中興通訊兩家。這20年間，同為中國民營企業的華為和中興通訊部經歷了在產品、市場、內部管理、戰略等各個方面的對內對外的戰役上百場，最終勝出。

暗戰

華為與中興通訊同在深圳，一方畫是領導人老死不相往來的仇敵，一方面又是在產品、市場、內部管理、基層員工、戰略上“你中有我、我中有你”緊緊相隨的“戰友”。華為和中興通訊在產品研發領域，你追我趕，難分仲伯。中興通訊和華為幾乎同時推出程控交換機這—劃時代的產品；之后，中興通訊首先推出接入網，而華為則后來居上，在接入網產品上快速趕超，中興通信在會議電視長期處于領先地位，而華為在光傳輸、數據通信領域遙遙領先；雙方也均成立了芯片開發部門，幾乎同時實現了芯片級的開發及整體系統成本降低。總體上點評，中興通訊采取的是“森林法則”，只要有機會就上，上新產品的速度遠超過華為，多數新產品都是中興通訊先有，然后華為才有，甚至是“中興不做的產品，華為不做”。但是華為采取的是狼式壓倒原則，一旦上了新產品就會發揮其研發的實力，把該產品每一層嚼碎，包括芯片在內每一部分自主研發以求將成本降到最低。其市場策略則是低價進入，先將入門級的產品用低價競爭，攻城掠地牢牢占據市場份額后，再用升級或差異化新產品實現高利潤。華為一旦決策做一個產品線，產品線的長度和深度要比中興通訊更長更深入。華為這個對中興通訊的“產品跟隨”、“市場摘果子”策略屢試不爽，一度形成中興通訊“螳螂在前”，華為“黃雀在后”的發展局面。

以智能網(大家熟知的200電話卡、神州行等均由智能網技術生成)產品線為例，華為1997年率先推出智能網，并于1998年首次實現天津智能網——國內首個自主知識產權智能網系統應用的開局，2000年之后取得中國移動神州行90％以上份額，中國電信固話中智能網的70％以上份額。而中興通訊1998年開始啟動智能網項目，通過收購廣州新太等方式發展，并于1999年后成功形成對華為的有效競爭，2000年后成功取得聯通智能網的半壁份額。

不過，在海外市場的開拓上，則是華為在前。在華為經歷三年的零收獲，在五大洲四大洋趟過水、布完點以及拆完沒有希望的點之后，中興通訊采取了貼身布點的戰術，在華為經驗的基礎上有效實現了海外網點的擴張。故有一說：華為不去的地方，中興通訊絕對不去。

華為在管理上銳意進取和進步，1997年就建設成為亞洲地區最大的Notes內部管理系統，以加強內部的流程和文件流動：中興通訊也幾乎同時采用Notes管理系統，據可靠人士透露，在中興通訊的內部Notes上學習華為任總新的講話，“指指點點”華為江山，已是中興通訊員工們的一大樂事。

暗合

為什么會在深圳同一個城市會出現華為和中興通訊兩個產品高度重合達70％以上的大企業？這令人想起“為什么底特律會聚集汽車生產商？”這個類似的問題。這里面可能存在一個因素，那就是行業的需要，因為企業的競爭已不僅僅是兩個公司之間的競爭，背后還有深厚的產業鏈和供應鏈基礎。

應該說，同城競技將方便供應商渠道、研發資源、生產加工配套的聚集，對雙方快速上產品、上規模都有較大促進作用。因此，所謂“一方有，另一方也容易很快就有”。至少供應商只要千里迢迢到了一家，也會順便拜訪一下另一家，如果一家開始采用該供應商的器件做新產品，該供應商一定會有意去通知另一家，可提供的信息除了對方的技術方案，甚至包括另一方公司中熟悉基于該器件應用的技術開發人員、如何趕超對方的技術策略、如何避免對方在開發過程中遇到的失誤、對方的相關配套器件等。雙方的生產加工廠也不約而同采取了部分外包，通過了華為生產認證的工廠，也幾乎同時拿到了中興通訊的訂單，兩家通過共用加工廠的“暗合”實現了生產成本的最優化。

在華為步步緊逼，狼性壓上的產品策略上，中興通訊開始了更快地領跑。進入2000年，中興通訊開始主動與華為進行產品線的差異化，在CDMA、小靈通、手機快速實現突破，而華為在這三個產品上則因任正非的固執而錯失發展良機。2001一2002年，中興通訊的銷售額增長率及利潤增長率部首次超過華為（但銷售額和利潤總額沒有超過華為)。中興通訊的高管高興地說，“這次總算收獲了對華為差異化的果實”，“中興通訊的發展戰略就是與華為差異化”。華為人有《華為基本法》的約束、任正非領袖的禁忌，而中興通訊則沒有那么多畫地為牢的原則，其靈活而快速的決策機制，令處處以任正非馬首是瞻來決策的華為在2002年以前吃盡了苦頭。但是中興通訊也經常感嘆“既生瑜，何生亮”，華為在嚴密的隊伍建設、富有成效的人力資源管理、世界級先進的流程運作、快速而高質量的研發“集團做戰”上，都令中興通訊望塵莫及。“路遙知馬力”，2004年后中興通訊與華為在銷售額上的差距已越來越大。

研究生畢業后，同學有去華為的，也有去中興通訊、西門子的，但后來不知為何，在中興通訊、西門子的同學基本上都被挖到了華為，最終實現了在華為的“同學會”。但是最近幾年，華為大量的市場部員工也紛紛被挖到了中興通訊，華為又成了中興通訊的“職業訓練營”。

每一年的各大高校畢業生分配，都是華為和中興爭奪人力資源的戰場。雙方使出像搶奪客戶一樣的市場宣傳攻勢，把學生像客戶一樣邀請進貼滿標語的大會議室，除了人力資源部潤物有聲外，還有各部負責人激情召喚，以及通常從該校出來的“師兄”現身說法——從公司現狀介紹、競爭對手分析到遠景展望，從現實的到崗后第一個月工資，公司食堂飯菜、居住條件的比較，到一年后可能的待遇分析，十年后的人才發展遠景規劃。針對關鍵學校關鍵畢業生關心的到崗第一個月工資這種現實問題，華為和中興通訊的人力資源部甚至可以在招聘現場如拍賣會一樣快速決策抬高價碼：甲方6 500元一個月！乙方7 000元！雙方人力資源部巧舌如簧的各種說法和攻勢，讓畢業生難以招架，不是簽了華為就是簽了中興通訊。除了通信專業是雙方必爭之地，隨著海外市場的開拓，有的小語種專業(如西班牙語)的學生也悉數被華為和中興通訊所獲。

在華為的員工，特別愿意聽到中興通訊漲薪、提高待遇的消息，因為這就意味著華為也將提升員工的待遇。甚至大家還如同貓夸獎老鼠一樣夸獎中興通訊：“我們的獎金不只是華為給的，也是中興通訊給的。”的確，競爭對手造就了企業的成長，相信任正非、侯為貴終有一天會互敬對方一杯酒，感謝由于對方不離不棄的追逐造就了今日兩家企業的成功。正是對方勇于痛下殺手，使兩家企業始終處于如履薄冰、無法自滿的求改進狀態，否則一不小心就會被對方吃下去。

從這個角度看，華為和中興通訊不僅在供應鏈上有“暗合”的需求，而且在自身內部管理、在員工培養層面，甚至對領袖的督促上都有“暗合”的需要。

局外人，甚至任正非和侯為貴本人都曾評價過華為牙口中興通訊，好像除了戰爭就沒有攜手做過什么事。其實不然，華為和中興通訊的競爭本身就增強了中國企業在這個行業的國內和國際地位。在國內市場初期，國內的程控交換機技術全面把持在國外廠商手中，郵電部、電信局對國內能否做出自己的數字程控交換機心存疑慮時，華為、中興通信的同時涌現，“攜手”打破了大家的疑慮，中國民族通信設備制造商不可能只有一家，而注定是群體崛起！除程控交換機外，接入網、智能網、無線GSM設備、傳輸、數據通信產品乃至今天的3G，一個華為“屠龍刀”，一個中興通信“倚天劍”，當“屠龍刀”與“倚天劍”“攜手”出鞘之時，國家的重點投入、電信運營商的大規模建設計劃才放心出臺。畢竟無論是國家還是運營商，都不希望只有一家企業壟斷或獨大。從這個意義上講，華為和中興的“暗合”也是客戶的需要，客戶永遠不希望一家獨大，他會幫助你“培養”另一家競爭對手。這或許就導致了華為、中興誰也打不死誰，即便在一方最困難的時候。

而在華為獨自開發海外市場時，面臨海外客戶種種對中國、對中國制造低價劣質的非議時，中興通訊的“及時”跟進和出現，對華為也未嘗不是一種“支持”。當海外運營商面臨的不再是一家，而至少是兩家不同的中國企業能同時達到相應的技術標準和規范的情況下都能提供質優價廉的產品或服務，海外客戶真正開始相信中國的崛起、中國的技術、中國的企業。

華為是一家始終未上市的公司，客戶對華為的各種數據如銷售額、利潤率、技術說法心存疑慮的時候，也會同時去看一下中興通訊這家在香港和大陸兩地上市的公司的公開財報作為參考。所謂“沒有瑜只有亮”，或者“沒有亮只有瑜”都不會有一臺轟轟烈烈的“火燒赤壁大戲，以及赤壁之戰的勝利”。華為和中興通訊又何嘗不是如此？沒有雙方的技術共進、暗戰與暗合，中國的民族通信設備制造產業又怎能在短短20年稱雄中國和世界？華為和中興通訊“攜手”給中國給世界帶來中國的高科技風，讓世界相信中國工程師的智慧，中國企業的技術實力不是一家而是群體涌現。深圳也因為一東一西的中興通訊和華為“雙子星”同時閃爍，帶動了深圳中間腹地大量配套及相關的中小通信企業群，而使深圳成為中國乃至世界著名的通信城。

諜戰

作為同一個城市同一領域的競爭對手，華為和中興的戰爭是全方位的，從市場到研發，從人才到客戶渠道，甚至間諜戰和情報戰也層出不窮，以至于雙方都在對方安插了不少臥底。華為高層會議剛開完，會議精神還沒傳達，中興的高層領導就拿到了會議紀要。當然，華為也馬上知道“中興拿到了華為的會議紀要”。華為的高層領導經常會看到一份競爭對手動態，里面詳細陸述了中興活動的一舉一動。華為的研發負責人還看過中興ATM交換機詳細的開發資料以及中興接入服務器的立項報告。2001年三季度，任正非在中央領導人曾入住的麒麟山莊開高層會議，會上剛講完“華為2001—2002年十大管理要點”，就被中興通訊內部搶先發表了，據說是會議室里有中興通訊的監聽設備！

90年代末開始，華為各部門總監都接到通知，在招人的時候要注意應聘人的工作背景，防止間諜。在華為中研部查出了好幾個拿著中興的工資到華為工作的開發人員，他們可是拿雙份工資的。還有一個信息泄露的渠道是配偶，華為員工中，有很多人的配偶或是男女朋友在中興工作。華為發現這是一個保密漏洞，于是通過白查和公司調查，掌握了所有有配偶在中興通訊工作的員工名單。在中研部，每個部門總監都有一份黑名單，里面是本部門有中興通訊配偶的員工名單。對這些員工，首先是動員他，讓他的配偶離開中興，如果不行，則控制使用，不提拔他。

為了防止技術資料被對手盜走，華為采取了所有能采取的行動。在開發實驗室中安裝攝像頭，監聽電話，檢查所有員工來往的電子郵件，所有電腦的對外接口都被封掉，但還是擋不住對手的間諜行為。無線業務部有五名開發GSM的骨干技術人員被中興挖走，帶著華為的全套GSM開發資料到中興的上海研究所工作。華為通過上海工商管理部門突擊檢查了中興的上海研究所，在電腦中當場查到了帶有華為標志的技術文檔。當時負責知識產權部門的宋柳平高興地說；“這一回是當場抓到證據，我們贏定了”。但后來這件事卻不了了之，原因是中興多年來在上海經營，上海的關系比華為要深。

數據通信部也出了一個“內鬼”。有一天快下班時，中研總裁洪天峰把數據通信業務部負責人劉平叫去，帶劉平去了位于科技園用服中心二樓的一個小房間里。在那里，一個保安讓劉平聽了一段電話監聽錄音。這是從用服中心大廳的公用電話打出的，被叫號碼是中興公司的一個號碼。電話內容是關于向對方提供A8010接入服務器源代碼的討價還價。劉平聽出來是數據通信部門的一個博士，接著檢查了他的所有郵件，發現有發送給對方的源代碼。劉平馬上把這個人叫到會議室和他談話，他狡辯了一會，但在證據面前，他最后無語，當晚就被開除了。

原《華為人》報一位副主編S某離開華為后投奔中興掀起了一場波瀾。S某是華為的老員工，對華為的情況比較了解。由S某執筆，向中央投了一封檢舉信，檢舉華為在經營中有不法的行為，如內部職工銀行是非法集資等。在1998一1999年間，中央派了一個調查組進駐華為進行調查。在等待調查組結論的那段時間，任正非一定是在忐忑不安中度過的。

“培養明天逼我們進步的人”

華為以貿易在深圳起家于西部蛇口區南油——靠近蛇口港進出口條件便利；中興通訊以OEM加工起家和發跡于東部蓮塘工業區——80年代未曾經是港商云集的來料加工區。1990年，中興通訊自主研發的500門用戶程控數字交換機ZX500進入市場，到1992年，中興通訊銷售超過1億元，利稅達到6 000萬元，毛利率至少在60％。這讓華為意識到，加強研發而不是代理國外的產品，可以大大降低成本，增強產品的市場競爭力。中興當年對華為的轉型“功不可沒”。

華為發跡于南山區科技園，深圳科技園北區科發路旁的幾座樓都有曾被征用做華為1號、2號、3號、4號、5號樓的歷史。但由于深圳科技園地少企業多，華為覺得整個科技園未來都無法容納一個十多萬人的華為，因此早在1993年(1993年的華為只有100多人)就開始規劃向龍崗區廣闊的荒野空地遷移。今天的坂田華為工業園的確跟深圳科技園整體的規模相當，現容納近10萬華為人；具有歐洲式設計、品味的研發大樓及大片草坪、巨石、流水、熱帶綠林辦公環境，已成為外賓來深圳參觀必到之處。

幾乎在華為嫌棄科技園太小撤離科技園自建“華為坂田科技園”時，中興通訊開始入駐深圳科技園，在科技園建設起70層高的中興通訊研發大樓，及手機生產線。

當華為2003年開始籌建手機公司，發現地處郊區龍崗很難挖到中興通訊的手機人才時，2004年年底華為手機公司一個“回馬槍”又殺回科技園，在中興通訊旁一百米處就近駐扎，以方便華為手機公司面試和錄用人才。

今天如果你有空在深圳科技園南區著名的上島咖啡就餐，你會不經意地甚至同時遇到華為和中興通訊的員工在不同的座位上吃飯：而南山區相鄰科技園著名的樓盤蔚藍海岸、陽光帶海濱城等，住著大量的華為及中興通訊員工。你是華為人，但不經意間你的鄰居、你的房東、你的房客、你兒子幼兒園小朋友的父親也許就是中興通訊人，兩家戰場上拼死廝殺的對手的人員也無可救藥地走向“暗合”。

任正非曾說過，“一不小心把企業搞得這么大！”坦誠華為的不可復制，不知道這里面是否也包括把華為·逼大”的競爭對手也不可復制！任正非曾真誠地對華為員工(不知是不是也是對中興通訊的員工，總之中興員工也會看到這些資料)做過精彩總結：

你們不要敵視競爭對手，其實他們是我們重要的老師。重視但不敵視我們的競爭對手，感謝我們競爭對手的存在，才能使華為公司得以持續不斷地發展和進步，正如獵狗旺盛的生命力來自于存在獵物，來自于存在老虎和豺狼。

在一種生存游戲中， 當豺狼和老虎都被消滅后，獵狗甚至會被羊和雞消滅。這種游戲告訴我們，當處于一種安逸和放松的享樂狀態中，沒有了對手和較量，沒有了危機和競爭，任何一種事物都會萎靡倦怠，從而走向頹廢甚至滅亡。華為公司能夠走到今天，不光是外國競爭對手給了我們極大的壓力，使我們不斷地突破；同時國內的競爭對手追在我們屁股后面，一步都不放松，推著我們進步。沒有這兩種力量，華為今天也許麻痹了、松懈了、崩潰了。我們對待競爭對手還是要友善，人家過冬天山艮冷啊，人家也需要一些柴、一些米，你們也不要寸步不讓，也要讓人家活下去，活下去是幫助我們培養一個明天逼著我們進步的人。

看來，中興通訊這個競爭對手的存在不僅是不得已的事實，更是當事人的需要，是華為公司生存和發展的需要！所以華為很早就開始在公司內部稱中興通訊為“友商”(字面意義上是經營同一個商業的朋友)！同樣，華為的存在也是中興通訊不斷追求進步的需要。

選擇競爭對手，就像選擇客戶，選擇“老婆”一樣需要智慧。永遠在進取的競爭對手會讓你睡覺時也要“睜著眼”，永遠不失去斗志。目前在世界通信市場上，誰還能擋住華為和中興“雙子”的攻城掠地呢？華為和中興在殘酷地競爭中，練出了在市場上超強的對競爭的適應能力，成為幫對方進步的人。而這既是供應鏈，又是客戶，更是“雙子”自身的需要。“雙子”競爭的好戲還沒有結束，這既是讓它們共同的競爭對手“膽寒”的一件事，又是中國企業界的一件“幸事”——截止到2008年，華為從1996年“中國電子百強”的第26名，上升到第1名：中興通訊也上升到第4名。2008年，華為在全球GSM基站出貨上占第一位，而中興通訊在全球CDMA基站出貨上占第一位。