前言

最近，雷軍在發布會上推出了小米13系列新機，Pro頂配價格高達6299元。有人大呼，這已經不是我認識的小米了，十年前那個堅持將價格定在1999元的小米，已經不復存在。

確實，自從2020年開啟“沖高之旅”以來，小米數字系列售價越來越貴。然而，不止小米，其他國產廠商的旗艦手機價格也越來越高。這其實很正常。

不過，有些不是很了解的朋友很好奇，十年前的小米，是怎樣堅持低價的？也就是，同樣的配置，其他廠商賣四五千，它卻能價格減半，這是如何做到的？

對此，我研究了一下，發現小米的“低價”并不是簡簡單單的數字調整，或者一種臨時的促銷手段，而是背后有著一整套嚴絲合縫的商業模式支撐。

這篇文章，就以“低價”為著眼點，以小米歷史為線索，給大家介紹一下小米的商業模式。

一、開創了手機行業全新的商業模式

為了不顯得賣關子，我先把結論放上來，然后再慢慢解釋。

2011年小米推出旗下第一款手機，也正是在這一年移動互聯網在中國開始蓬勃發展。借助移動互聯網普及的東風，小米形成了以硬件+新零售+互聯網（MIUI和米聊） 為主的“鐵人三項”商業模式。

通過極致的性價比和口碑營銷吸引購買，然后線上電商預付費定制生產，并節省中間商和營銷費用，形成了一整套完整、可執行的商業模式。

這個商業模式的第一個齒輪是MIUI。

在推出旗下第一款手機之前，小米就已經先行推出了MIUI，而且反響還不錯。

這其實相當符合創始人雷軍的經驗曲線。在2010年創立小米之前，雷軍曾經是國內軟件巨頭金山的總經理，2007年時帶領金山在香港上市。所以，小米先做MIUI是一件非常容易理解的事。

金山軟件上市時，雷軍持有該公司14.9%的股份，按照當時的市值計算，雷軍身價超過8億，算得上功成名就了。

從金山辭職后，雷軍又創立了投資機構順為資本，這為此后小米的生態鏈投資打下了堅實的基礎，投出了諸如華米、云米、九號公司、石頭科技等小米生態鏈企業。

然后就是2010年創立小米，并于當年8月推出了首個MIUI內測版本。當時MIUI靠著雷軍他們一個個手工發帖的方式，積累了前100位用戶，也就是后來官方宣稱的“100個夢想贊助商”。

? 這個過程中，有一個細節給我留下了很深的印象。當年雷軍推廣MIUI時，給自己定了一個硬性規定，每天發300個帖子，每個帖子要求有100字以上（每天就至少是三萬字），而且要言之有物，能適應不同風格的論壇。

從這一細節不難看出，當年MIUI的起步相當不容易。

還好MIUI做得不錯，一傳十，十傳百，得到了當時很多刷機極客的支持，到現在MIUI的月活用戶數達到了5.64億，其帶來的廣告和游戲營收將近60億，成為了補貼小米因性價比利潤折損的一大支柱。

記得當年，XDA開發者論壇上一位大神是這么推薦MIUI的：“有人聽說過這個ROM（系統軟件包）嗎？我這輩子從未見過這么瘋狂的ROM，它運行起來又快又流暢，界面全部重新設計了，這太不可思議了！”

這種口碑營銷的方式，也成為了此后小米商業模式的關鍵組成部分。 口碑營銷其實并不是小米的發明，而是一種非常古老的商品傳播形式，只不過小米利用移動互聯網的參與效應，使得其威力被指數級放大。

口碑營銷最關鍵的是東西要好，然后價格還要便宜，用我們的話來說，這家店賣的東西“良心”。

小米把這個古老的賣貨方法，叫“性價比”。

? 很多人認為“性價比”的第一要訣是價格低，這其實是對性價比的誤解。因為市面上并不缺價格便宜的商品，真正缺的是在和其他廠商的配置差不多的情況下，價格還低得多的商品（而且不是八折友情價那種打折，而是跳樓價那種打折）。

“在保持手機品質和其他廠商在同一水平的同時，把價格打下來”，這就是小米商業模式的核心。雖然這是一個很古老的做生意的方式，但確實是小米首次將其結合移動互聯網的趨勢，應用到手機行業的。

回到十年前，當小米的營業額突飛猛進時（2012營業額同比增長二十多倍，數值超過100億），很多人就對其進行研究，發現這家公司一點也不專注，手機才做了兩三年，就開始搞IM（米聊）、機頂盒、電視機、路由器等。

對此雷軍回應：我要說的是，小米是一家手機公司，也是一家移動互聯網公司，更是一家新零售的公司。

這其實就是小米的商業模式：鐵人三項，即“硬件+新零售+互聯網”，而貫穿這個模式的就兩個字：效率。理解了流動在小米公司骨子里的“效率”，就理解了小米的性價比，也就搞清楚了小米。

? 說回我們此前提到的問題，小米手機是怎么做到“低價”的？

雷軍在一次演講中，有這么一段話：

我不認為中國人缺少工匠精神，也不缺少創新精神，我更不認為我們不能把東西做好，問題出在什么地方？中間的核心問題是商業效率低下。商業效率低下的時候，為了把產品價錢做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的時候就成了山寨，就這么一個簡單的問題。

而要改變這種商業效率低下的狀態，就得將產品、渠道、營銷等商業經營的過程最大限度地壓縮，才能提高效率，節省成本。

? 產品方面，相對于同期行業頭部玩家HTC使用“機海戰術”占領市場，小米反其道而行之，使用了“爆品模式”，精簡SKU，一年只推出兩三款精心打造的手機。

這種爆品模式極度契合小米的性價比戰略。首先是爆品擴大了生產的邊際效用，有效分攤研發成本；其次一款手機如果足夠有性價比，就容易成為爆品。而由于爆品本身就自帶流量，所以又會進一步降低營銷成本。

渠道上，相較傳統的手機廠商來說，小米早期的時候不用線下渠道，就弄了個網站自己賣自己做的手機。這下中間環節所需的水電、房租、人工，甚至物料費，全都省下來了。

然后有了MIUI口碑傳播的經驗，廣告也不用打了，極致性價比的手機本身就是一個人人得而傳之的消息，再加上“參與感”等互聯網營銷方式的應用，小米初期就沒怎么花過廣告費。

更絕的是，由于小米手機只在線上售賣，因而可以根據預售訂單來調整生產量，初期先少量生產一批手機，然后看市場反饋，好的話就擴大生產規模，進一步降低邊際成本，做到“薄利多銷”。這也是小米前幾代手機首發期總是供不應求的主要原因。

搶到斷貨的氛圍，讓能夠拿到首發機的用戶，成為了小米的自來水，自發宣傳搶到的手機，從而又進一步激發了米粉的集體榮譽感。

這種集體榮譽感會在消費者搶購的時候，不斷向外擴散，最終形成了小米式的“饑餓營銷”。雖然這一方式后來被罵“耍猴”，但毫無疑問幫助小米節省了很多宣傳費用。此外F碼的應用，也進一步增強了米粉的歸屬感和凝聚力。

就這樣從產品打造、渠道觸達到營銷宣傳，小米以“效率”為動力，驅動一個個環環相扣的齒輪，帶動著整個商業帝國，一路狂奔來到了2016年。

二、低谷后重生

2016年是小米為數不多的低谷期，被雷軍稱為“生死關頭”。也正是在這段時間，小米賴以成功的商業模式受到質疑。

?雖然小米是以“低價”為驅動，去改善產品生產、品牌營銷和渠道售賣等環節，但是這一整套商業模式，之所以得以成功是有前提的。

那就是移動互聯網的高速發展。小米只在線上售賣手機，一旦線上市場飽和，小米就面臨發展的天花板。而2016年，正是中國移動互聯網市場高速發展的放緩之年。

《中國移動互聯網發展報告（2017）》指出，2016年，中國移動互聯網融資規模首次出現下降，“平穩”成為當年移動互聯網發展的主基調。

一方面是線上市場增長空間已經不大，另一方面則是其他廠商看到小米的發展勢頭后，也逐漸發力線上市場，比如說華為旗下的榮耀品牌，勢頭一時無兩，成為小米最大的競爭對手之一。

這一趨勢反映在中國手機市場份額上，就是小米從2015年的15.1%，下降到2016年只有8.9%，排名也從第一下滑到第五。而深耕線下市場的OPPO、華為和vivo分別拿下了前三名（IDC數據）。

?實際上，如果你去翻翻小米從2016~2021這六年中國市場的數據，會發現小米手機的出貨量排名一直無緣前三。看起來小米在網上的熱度高得離譜，但實際上一看銷量，多年來都是TOP5的吊車尾選手。

為什么會這樣？這就不得不談到國內市場的渠道情況了。說一個數據大家不要驚訝：即便在移動互聯網滲透率超過90%的今天，用戶購機的渠道線上和線下占比，仍然是恐怖的3:7。

這也就不難解釋為什么小米最近六年來一直進不來前三了：線下渠道建設不行。

雷軍說過一句話：創業，就是要做一頭站在風口上的豬，風口站對了，豬也可以飛起來。

如今線上的風停了，要繼續在國內增長的小米，只能繼續去找線下的風口。但是，通過我前面的介紹，不難發現小米的性價比模式，其實是和線下市場相沖突的。

一旦小米采用和其他廠商一樣的線下渠道策略，那么房租、水電、店員管理等費用，就使得其產品不再能保持低價（除非賠本賣）。而且最關鍵的是，由于小米手機單品利潤低、提成少，所以很難像其他廠商一樣，吸引到大規模的商家加盟給其賣貨。

那你說，小米就不能復制OV華的線下打法嗎？不能，一是這樣小米其實就丟失掉了自己的核心優勢，另一方面即便小米模仿其他廠商，也大概率打不過，因為這明顯不是這家以線上渠道起家的企業擅長玩的游戲。

所以，如何建立一套與小米商業模式相匹配的線下模式，成為最近幾年小米發力的重點。

前面我們說了，“效率”是小米整個商業模式的核心驅動力之一。而改造線下市場，小米還得從“效率”入手。

我們都知道，一個線下店面，會額外增加店面租金和員工成本，但是這些成本在一段時間里面，其實是固定的。也就是無論你商品賣得好，還是賣不好，如果你不裁員，那么這個費用就保持一定程度的恒定。

那么，想要不虧本，就得增加店鋪的營業額。增加營業額就得提高營業效率，也就是業界所謂的“評效和人效”。提高這“兩效”可以從兩個方面著手：時間和空間。

時間上，所有門店都是直接與小米公司對接，產品從工廠直達線下店鋪，這就減少了中轉時間浪費，增加了周轉效率。

商品的周轉率非常重要。比如說很多飯店都會故意把椅子設計得很高，就是為了食客吃完飯后盡快離開，從而提高翻臺率。

小米通過自己一整套效率模式，很大程度上提高了產品的周轉率，這樣原本一家店一天能賣1000部手機（假定），也能增加到平均賣2000部，薄利多銷，利潤自然就上來了。

空間上，如果一家店只賣手機和配件，那么效率再怎么提升，坪效是上不來的。我們前面提到小米剛成立兩三年就開始推出大量loT產品，而這些小米自家的產品和手機一起賣，無疑極大提高了單店的坪效。

目前來說，小米的線下渠道有三種模式：一是小米之家旗艦店；二是小米之家專賣店；三是小米之家授權店。

對于專賣店，小米設定了一個全新的商業邏輯，即門店進的貨，只要沒有賣到消費者手中，就都是小米的庫存。而且他們拿貨的價格和零售價格是一樣的，盈利點在于商品售出后小米提供的返點。這就在一定程度上，提高了商品周轉率和增加了對加盟商的吸引力。

通過一系列改進，小米的線下門店超過一萬家。根據小米財報數據，2021年中國大陸智能手機的線下市場份額中，小米占比達到6.7%。相比2020年，提升了1.5個百分點。而到了小米2022Q2，小米線下渠道市占率增長至8%。

這個規模并不算小，但是相比其他廠商來說，仍然有差距。從目前國內市場份額來看，小米的線下市場探索，仍然談不上成功，任重道遠。

三、寫在最后

可以說，小米成也商業模式，敗也商業模式。不僅線下市場，小米的高端市場也因為受到性價比定位拖累而匍匐不前。之所以我們最近幾年看到小米好消息不斷，全是仰仗國外市場。

不過，海外市場受到地緣政治以及貿易保護主義的影響，loT產業鏈上的“小弟們”紛紛獨立、逃離小米生態鏈，再加上造車業務前景不明朗，小米的未來仍然撲朔迷離。