一、團隊管理的關鍵是適當授權

企業是要不斷發展的，企業領導者的個人能力也是非常有限的，如果隨著企業的不斷壯大，管理者仍然是每件事情都親力親為，這樣并不能把每一件事情都做好，反而會使管理者感到焦頭爛額、身心疲憊。作為一個管理者，具備一定的領導能力是非常重要的，作為一個出色的管理者，學會適當地授權更是非常重要的。

國外一些大企業的主要管理者們，他們不會整天將自己困在公司里，反而是經常出去度假，沒事打個高爾夫，或者出去登個山什么的，他們總是躺著就把錢就給賺了。這就是他們的聰明之處，他們不會追求權力至上，也不會每一件事情都去關心，只是出席公司的一些重要活動。只要掌握了公司的核心權力，分一點權力給其他人，不僅會讓自己活得輕松，還有助于"收買"更多的人心，進一步加強公司的向心力。

相較于外國企業家的瀟灑自如，中國的許多企業家就要操心得多。這和中國的文化是分不開的，在中國，大多數人都喜歡追求權力至上。清朝慈禧太后的"垂簾聽政"就是一個非常典型的例子。在中國的企業中，這種現象更是普遍存在，尤其是在一些民營企業當中。這樣的企業往往都是靠個人的艱苦奮斗打拼出來的，當企業逐漸取得成就的時候，作為企業的管理者會把它當成自己的孩子一樣，什么事情都大包大攬，不舍得放手讓別人去管理，堅持著做一個"權力控"或者是潛在的"權力控"。這種從經濟上獲得的權力，是他們始終堅持不懈的追求。所以，當他們在面對企業不斷發展壯大，以及在改革中實現企業的可持續發展所必須實行的利益分配機制和權力分配機制時，他們總是會將自己放在最重要的位置上，始終將自己放在權力的最前方，這樣就會造成企業內部之間的權力斗爭，造成下屬和上級爭奪權力的現象，從而滋生出個人崇拜和獨裁管理。

作為民營企業的代表，華為也存在一些問題。在很長一段時間內，任正非都是華為的集權者。任正非是公司的創始人，再加上總裁的身份，公司的內部就對他形成了一種個人崇拜，每個人都認為他什么都能干，并且什么都會干。對此，任正非的看法是∶"我個人對華為沒有做出巨大的貢獻，真正做出巨大貢獻的是中高層骨干與全體員工。他們努力建立了各種制度、規范，研制、生產、銷售了不少產品……不是我一個人推動公司前進，而是全體員工一起推動公司前進。我的優點就是民主的時候比較多，愿意傾聽大家的意見。我個人既不懂技術，也不懂IT，甚至看不懂財務報表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上簽上我的名，我是形式上的管理者。我認為大家總比我一個人想得細致一些，可以放心地簽上名。文件假如簽錯了，在運行中有問題，我也不會指責大家的會簽，只要再改過來就行了，大家這次總會進步一點。每次我們都共同完成了一次修煉，次數多了，大家水平也就提高了。"

任正非還曾經說過∶"我個人談不上偉大，我是個普通人，我自己什么都不懂，也什么都不會。只能借助比我更專業和更有能力的人，我們不懂管理，就花錢請IBM 來幫我們做流程和供應鏈管理，請Hay 來做職位評價體系與任職資格體系。我個人能力不夠，只能靠團隊智慧來決策，靠機制和制度來管人，所以我們推行輪值CEO，形成適度民主加適度集權的組織決策體制。我對具體業務不清楚，我日益遠離經營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發達、四肢越來越萎縮的人。"

作為一個企業的管理者，就應該有這種謙虛的精神，就應該將自己放在一個比較低的位置之上，放棄自己大包大攬的做事方法，讓每個員工都意識到自己的重要性，這樣就會得到很多有創意的思想和建議，這些往往是比金錢更重要的東西。

對于很多小企業的管理者來說，他們經常會有一種共同的感受——"累"，但是這種感受是不會出現在生意做得大的企業家身上的，因為他們知道要找到合適的人替他們去工作，賦予他們一定的權力去幫助自己管理企業，與此同時他們要防止"個人主義"和"山頭主義"的滋生。

任正非在這點上就很聰明。在權力的實行上，他采取了自己的一套獨特的方法。

1、輪流主席制度。也就是前面任正非提到的"輪值 CEO制度"。這一制度主要適用于高層管理者，在掌握實權的高層管理中，沒有誰的職位是固定的，也沒有誰可以永遠地獨自掌握大權，在這一點上任正非也不例外。為了確保權力的分散性以及各方權力的平衡，采用輪流擔任CEO的方法，這樣就能有效避免一家獨大的情況出現，使公司的權力機制變得更加靈活起來。

2、大平臺管理模式。這主要是針對公司的大方面，華為主要有銷售和服務平臺、財務平臺、生產和供應鏈平臺、研發平臺。在這些平臺共享的基礎上又分為4大產品線和20多個地區部。在各個地區部采取的矩陣管理的方法，可以吸納內部信息的共享。這種模式就像一個分布式網絡結構，既有中央處理器也有各個分處理器。其中，各個業務單元既是獨立的作戰中心（有自己的大腦和決策權），也是縱橫交錯的一個網元.可以通過網絡來獲得所需的信息和幫助。另外，公司提倡誰離客戶最近，誰就是領導階級，把指揮決策中心往一線遷移，對一線充分授權，從而避免了高層不授權、中層不決策的情況出現。

這種大平臺資源管理方式將集中在高層管理者手里的權力釋放出來，將他們的權力進行分散，從而使資源最大限度地共享，這樣的管理方式是適合整個大團隊工作的。但它還存在著明顯的缺點，就是這樣的層級比較多，容易出現主要領導人之間紛爭的情況，這就需要公司做好流程上的管理。

華為采取了多方面的改革，在一定程度上保證了權力的均衡性，有效地遏制了獨裁管理現象的出現，在授權的工作上可以說是取得了巨大的成果。

"將能而君不御者勝"，意思是說，在軍隊的作戰中，有才能的將領是可以抵住敵人的侵略的，并不是每一場戰爭都需要最高領導人親自參與的，最高領導人只有給予這些將領充分發揮才能的機會，不干預他們的作戰行動，才能贏得戰爭的勝利。對于企業來說也是一樣的，管理者要根據企業的實際情況適當地進行授權，這樣不但會讓企業的工作進展得更加順利，還會避免出現不必要的權力之爭。

二、授權的關鍵是對人員進行合理安排

企業領導對于人員的安排是一項非常謹慎的工作，因為每個人所擅長的方面不一樣，所適應的工作崗位也就不一樣。所以，安排人員就要和打仗一樣，并不能胡亂指揮、要在充分了解、信任員工的基礎上，根據公司的實際情況進行，這樣才能確保每一個員工都能夠做到各盡其職，確保每一項工作都能夠快速高效地完成。

俗話說"信任是黃金"，授權要在充分信任員工的基礎上進行，這樣的授權才是合理的，才能夠起到理想的效果。倘若你把權力給了你的員工。那么你還整天對他疑神疑鬼的，滿是懷疑，這樣反而會使你更"累"，授不授權也就沒什么區別了。每一個員工都是一個實實在在的人，他們并不是機器，和他們的工作要建立在充分溝通理解的基礎之上，如果和他們之間只是簡單的命令與執行的關系，你不拿出真心對待他們，那么領導者也就將成為和機器人沒什么區別的"冷血人"。在大多數的時候，對于員工的信任是非常重要的，信任是很好的激勵員工的手段，這是比物質激勵更加有效的方法，通過這樣的方式你就能達到"士為知己者死"的效果。如果每一個員工都能夠摒棄自己僅僅是一個"打工仔"的念頭，并且真正地把公司當成自己的公司，和公司建立起生死與共的觀念，那么你還會擔心你的企業不能強大嗎?

給予員工合理的安排，給每一個下屬提供充分并且有意義的工作機會，給予每一個人明確的目標，這樣可以在很大程度上激發他們的工作意識，提高他們的工作積極性，從而促使他們充分展現自己的能力，開動腦筋，為企業的發展提供更多、更好的建議和方法，給企業營造出朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。

對于員工的信任以及人員的合理安排也要根據公司的實際情況而定。公司在發展中總是會遇到各種各樣的問題，在管理者不能夠充分解決這些問題的情況下，管理者就要挑選出適合的人來接替他的工作，這樣既可解決問題，又可以培養出優秀的人才，為企業的發展添磚加瓦。

華為原來是沒有董事長這個職位的，公司中的任何大小事務都是由任正非一個人去處理的。但是在1998年前后，華為出現了一系列的營銷、股權、貸款等問題，使公司一度陷入發展的泥潭，這些問題讓任正非感到心力交瘁。這個時候解決問題的最好辦法就是公司與外界進行大量的溝通。但是分身乏術的任正非并沒有太多的時間去做這項工作，這就需要一位能夠負責外部溝通和協調工作的人，這個時候孫亞芳就出現在了公眾的視野中。

《華為往事》一書中提到了孫亞芳的任命過程∶公司在深圳麒麟山莊召開股東代表大會。會議股東代表基本上就是公司的所有副總裁再加上幾個財務部的資深工作人員，這次會議的主題是選舉公司董事長，候選人只有一個，就是孫亞芳。

任正非在會上親自介紹了孫亞芳的簡歷和工作。最后，任正非說;"我年紀大了，沒有精力去處理社會上的各種關系。孫亞芳同志年富力強，善于處理各種復雜的社會關系。我將集中精力做好公司內部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長。"

任正非之所以力薦孫亞芳，是有一定原因的。在華為，流傳著這樣一則關于孫亞芳的故事∶1992年，華為由于貸款回收太慢，現金流出現了嚴重的問題，甚至沒有錢給員工發工資，全體員工士氣十分低落，甚至到了辭職的地步。就在這個時候，華為收到了一筆貸款，當時公司的高層都不知道這筆錢該怎么用，任正非一時也拿不出好的辦法來。就在這個時候，一位剛剛進入公司不久的女性員工用她的果斷給任正非做了一個決定∶那就是先給工人們發工資。于是，拖欠了幾個月的工資發到了員工的手上。拿到工資的工人，馬上就有了工作的熱情，公司遇到的各種問題也都解決了，各項工作也步入正軌，華為從逆境中成功地解脫出來。由此可見，孫亞芳是一位非常有魄力和能力的人，也正是她的果敢才"救了華為一命"。

其實，在進入華為工作之前，孫亞芳是在國家機關工作的。在國家機關工作了僅僅幾年的時間就可以用自己的個人關系幫助華為獲得貸款，可以說她的能力是非同一般的。

這也就不難理解，為什么任正非要力薦孫亞芳做公司的董事長了。除了這兩個原因之外，外界都稱孫亞芳是一個口才和風度俱佳、舉止優雅的外交高手。還有一個重要的原因就是任正非自己說的∶"孫亞芳的最大功績就是建立了華為的市場營銷體系。"

但是除了以上原因之外，也許任正非當時已經覺得孫亞芳是最"了解" 自己的那個人，從而對她產生了充分的信任，相信憑借她的能力是可以完成這個巨大的任務的。

華為之所以能夠從那么多的困難險境當中走出來，和任正非的知人善用是分不開的。孫亞芳的能力是很出色的，她的優勢也是非常明顯的。任正非能夠在充分認可他人能力的同時也能夠及時地認識到自己的不足，可見他始終有一種自我批判的精神。正是這樣的精神和意識，讓任正非在人員安排上都是十分合理的，使每一次的授權都十分有效，也都取得了良好的效果。

企業僅僅靠一個人和幾個人的出色能力是發展不下去的，畢竟人的工作時間是有限的，一個人也不是萬能的，企業還是需要培養更多人才的。因此對于一個人的合理授權是非常重要的，整個企業的合理授權工作也是非常重要的。任正非曾在2017年市場工作大會上說過∶"我們今年可能試點合同在代表處審結，加快權力下放的步伐。同時，抽調地位高、能力強、敢負責的干部，加強監管隊伍的建設，使授權是真正的，而不是表面的。合同審結比三項費用審結還要復雜，我們從中、高級干部抽調一部分人員去監管隊伍，讓各級主官去沖鋒。監管人員的地位也要與相應的業務團隊對等，讓一定級別的人去管住一定級別的人。"

要想建立這樣完善的授權工作體系，需要被授權人具有良好的素質，這時就需要培養大批優秀的干部。任正非曾經說過∶"我們的業務越來越大，覆蓋的地域越來越廣，盡管我們建立了制度和流程，但我們的監管難以無縫，還是要靠干部、員工的自律，這樣才能降低管理成本，以及大量發現和選拔培養干部。優秀干部的創造，一方面要創造價值，一方面通過管理、治理、內控······來控制住問題的產生。越是制度化、流程化，越是需要各執行人的自覺，這就是西方的法治加宗教。公司建立了制度，還要自覺遵守，否則建立層層城墻去擋住，成本多高啊!"

要確保合理有效的授權。只有不斷地理順企業的組織關系，建立一個有效的制度，讓權力和責任有效地結合在一起，這樣才能夠確保授權的合理性。這對于加強領導力和執行力也起到了非常重大的作用。

三、授權不是放權，授權后要能監督

我們都知道民主是建立在強大的法制基礎上的;自由是建立在鐵的紀律基礎上的。同樣的道理，授權也要在嚴格的監督之下進行，如果沒有一個合理有效的指導和控制，授權就等同于放權。

授權并不等同于放權，如果直接當甩手掌柜，企業就會出現混亂，久而久之就會導致失控的局面，這樣下去的后果必然是非常嚴重的。海爾集團CEO張瑞敏說過∶"充分地授權必須與監督相結合。如果只授權，不監督，后果就是四分五裂;如果不授權，只監督，局面則會是一潭死水。故此我們要放權，但也要監督。大家一定要認識到接受監督是有益于每個掌權者健康與成長的。不怕監督檢查、敞開接受檢查、經得住監督那才說明你是光明磊落的、是經得住考驗的。同時，放權不是棄權，授權管理的本質就是監控和督查。"

企業領導者應清晰地認識到權力分散的重要性，以及對于權力的監督的重要性。任正非也是非常認同這一點的。

2009年新年伊始，任正非在頒獎大會的講話中特意強調;"誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。"

過去在打仗的時候，前方的連長是沒有權力做決策的，必須向師部請示。而現代戰爭中，在美國特種部隊，3個人在前方就可以沖鋒。任正非聯想到了公司，公司大了以后很多職能部門聽不到前方的炮聲，效率很低，進而做出了很不正確的決策。中國的企業大部分是企業家們一手一腳打出來的，從小到大帶上來的，開始在一線指揮，但走到一定程度的時候發現自己管不過來了，這時候就要開始授權。授權以后往往又發現授權過度了，資源不能充分有效整合，監控不力，企業下屬也會犯一些錯誤，于是再收回權力。很多職能部門很官僚，不了解前方，又給下面了。中國企業大部分走到這個階段了，那么怎樣在集權和授權之間找到平衡點呢?針對這樣的問題，三權分立的制度就應運而生了。

三權分立管理制度有一個非常明顯的特點，那就是在各個三級部門以上的組織內部，都成立辦公會議、行政管理團隊，并在公司級各功能組織間成立跨部門的委員會，像戰略與客戶委員會、人力資源委員會等。辦公會議、行政管理團隊、委員會構成了華為三權分立的模式。這三個組織，其職責各有不同，議事規則也不同。辦公會議主要負責部門日常業務運作，強調首長負責制，而且首長有最后的批準權;行政管理團隊主要負責干部任命之類的人力資源相關工作，強調的是集體決策，實行一人一票制，團隊領導有最后的否決權，而沒有最后的批準權;委員會側重于務虛，專門討論公司的未來發展方向等，對重大決策有否決權。這一制度的實行。避免.了權力集中在某一個組織或者某個人的身上，實現了權力的有效制衡。

彼得·德魯克曾經說過∶"在沒有約束前提下的單純的道德與信任是最不可靠的，靠人的操守與品德的自律是暫時的、脆弱的，是管理的陷阱。因為人的本性首先是趨利避害的、是功利的、是物質的、是多變的。所以，沒有法律制度對人性的這些弱點的約束，這些弱點就被無限地放大。"授權管理的本質就是監控和督查。在很多企業中，大部分的領導者是不愿意授權的，或者是他們在授權之后故意表現出大方的態度，授權之后就什么都不管了，沒有實行有效的監督管理工作，最后造成了非常嚴重的后果。

某公司是一家商務咨詢專業的服務結構。由于各種原因，公司的業務一直沒有任何起色，企業的經營也很難維持下去。為了擺脫這種困境，公司決定引進新的業務——合同能源管理機制（Energy Performance Contracting，EMC），以此來增加公司的收入，幫助公司繼續運營下去，這就需要一個團隊來負責這項工作。在經過反復考慮之后，該公司老板楊某決定將此業務交給合作部的主任王某及其團隊全權負責，而他自己則主要負責公司原來的主營業務工作，王某斗志昂揚地接受了這項艱巨的任務，楊某也給予了他充分的信任。

在業務進行期間，該公司的老板從來不去過問王某業務的進展情況，只是要求王某每個月交一份工作報告就可以。通過王某交上來的工作報告來看，王某和他的團隊將工作進行得很順利，會見客戶和簽單數量也是非?？捎^的。但是經過半年時間，看似進展很順利的 EMC 工作卻并沒有給該公司帶來任何實際性的效益。

楊某于是就對王某和他的團體進行了暗中調查。經過調查他發現，王某所帶領的 EMC團隊的管理十分混亂，他報告中所說的那些客戶其實都是員工自己的同學、朋友或者是以前的同事之類，他們幾乎和 EMC業務沒有任何的關聯。簽署的合作意向協議也存在夸大其詞的嫌疑，根本就沒有任何實際效果。為了應付月報工作，甚至出現了團隊中的工作人員私自和自己的親屬簽訂協議的情況，而王某針對這些情況竟然都無動于衷。

但是當楊某將這些事實攤在王某面前時，他竟然氣急敗壞地說∶"古人都知道'用人不疑，疑人不用'，你怎么可以暗中調查我，分明就是對我的不信任!"楊某回擊道∶"半年以來公司為 EMC項目投入大量成本到最后顆粒無收，你應當承擔管理不善和經營不善的責任。"但王某卻覺得自己和團隊付出了努力，沒有取得成果并不是他的錯。針對這種情況，楊某收回了EMC的業務權，重新調整和安排了工作。這一舉動刺激了王某的自尊心，他在公司中散布謠言，造成公司內人心渙散，公司又陷入新一輪的危機當中。

權力如果沒有被監督就必然會導致腐敗，被授予的權力也是一樣，如果沒有有效的監督就必然會導致錯誤的出現。所以，為了確保被授權者在得到權力之后能夠更好地向既定目標前行，就不得不實行恰當有效的監督管理。

由此可見，做好授權工作也是非?？简灩芾碚叩哪芰Φ?。充分合理的授權可以擺脫管理者大包大攬的工作方法，但授權要講究科學的方法，要講究管理的藝術。因此，管理者們必須正確嚴肅地去對待它。一個良好的授權工作其實就是科學和藝術相結合的過程，它既需要管理者有出色的管理能力，也需要管理者能夠在管理上展現出超高的情商，也就是既有足夠的理性，也要學會視情況而變。授權得當必然促使企業在一個良性的循環當中更好地發展下去，但是如果沒有進行授權管理，就會激發員工和領導之間的矛盾和摩擦，影響員工之間的團結、導致企業的利益受到損害，甚至是企業破產。

授權必須在合理有效的監督下進行，這是規避企業風險的最好辦法。

四、授權后，讓員工對自己負責

中國企業的人事關系是非常復雜的，處理人事關系也成了每個企業十分頭疼的事情。有很多企業的干部和員工需要花費大量的時間去處理人事關系，有時候甚至超過了工作時間。這就造成很多員工在工作中形成了對人負責的工作態度，亦即他們認為在工作中不是為自己的工作負責，而是在為領導工作，為領導負責。

這樣的工作態度不但影響工作效率，也影響工作的實質性。倘若每個人的工作都是做給領導看的，那么在做每一項工作時他們肯定就全是按照領導的意思去做，也就缺乏了自己的想法。這對于員工來說會產生一種惰性，他們會始終依賴領導的看法。這樣的員工和機器人又有什么區別呢?對于企業來講，如果每一個人都是這樣的工作態度，在一定程度上就會影響企業的進步，整個企業就會沉浸在死氣沉沉的氛圍當中，完全缺乏生機和活力，也就給公司的創新工作造成非常大的阻力。

在華為取得成功的一段時期內，這種現象也是明顯存在的。任正非在《北國之春》一文中就曾經提到過∶"華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本（不同）的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權以及有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高中級干部都自覺不自覺地習慣于對人負責制，使流程化IT管理推行困難。"

針對出現的問題，任正非提出了自己的看法∶"現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過。"

任正非對此表態∶公司規定，只要出現問題，員工就可以先著手進行解決，而不用再像過去那樣，先匯報、先等待，然后按照命令做事。事實上，只要問題不是太嚴重，只要不是涉及一些重大利益的事情，員工完全可以在職責范圍內予以解決。對事負責制是建立在流程管理上的一種制度，能夠充分調動員工的主觀能動性，并提升員工的責任感和執行力。

2005年，一個剛剛畢業的大學生進入華為的研發部門工作。在某個周末，這個新員工忽然發現在很多無線通信類產品線上，出現了大批不合格產品。華為向來都非常重視質量以及對客戶的服務，這么多的殘次品會給公司帶來很大的虧損，而一旦這批不合格的產品進入市場，很可能會讓公司的形象嚴重受損。為了盡快找出問題所在，他也顧不得向上級報告這件事，立即開始進行檢查。經過一個下午的努力，他終于發現了生產設備上的問題，于是立即進行維修，最終讓設備恢復運轉，從而確保了設備在工作日的正常運轉。

任正非這種做法正是給予了每一個員工決策權，給予了員工充分的自主選擇權。這種決策權的優勢就是員工不用每件事都去請示領導，在發現問題時，倘若在自己的能力范圍內能夠解決就盡量解決，從而節省了大量的時間，增加了工作的效率。

但是并不是每一個員工都愿意接受這樣的決策權，在實踐的過程中，很多員工還是缺乏積極性的，員工的責任感也不是一時半會就能培養起來的。大多數員工為了保住自己的飯碗，不去承擔責任，總是抱著"事不關己，高高掛起"的態度，他們認為自己做決定肯定就會有犯錯的時候，與其做那種不確定的賭博，還不如采取保險的方法。不犯錯誤就不會有風險，他們的工作效率仍然是沒有任何進展的，工作效率也沒有任何提升，這樣的決定僅僅起到了激勵小部分人的作用，整體上的效果并不是很理想。

針對出現的這種現象，企業就要采取一定的措施，還要著重培養員工的責任感，調動全體員工的積極性，讓全體員工都能夠對自己的工作擔負起責任來。為了調動起每個員工負責任的意識，任正非采取了比較果斷的措施。他規定，凡是抱有"明哲保身"態度的人一律清除，對于害怕承擔責任和不敢去犯錯誤的人也不會手軟，也要積極地清除。在華為，如果你的工作沒有進步，沒有取得很高的業績、沒有為公司創造太大的效益，即使你很少犯錯或者是從來沒有犯過錯，也會受到處罰。也許這樣的員工在別的企業可以繼續留下來工作，但是華為堅決不容許有這種員工存在。任正非認為∶"沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。"

其實，讓員工對自己負責就是要讓員工和自己的工作崗位建立起密切的聯系來，使員工能夠在工作中始終保持著一種理性的態度，擺脫一種上級領導讓你干什么你就干什么的工作方式。領導也是人，有時候也會犯盲目性的錯誤，他的建議有時候也可能是不合理的，有時候可能在人員的安排上會出現人才與工作崗位不匹配的現象。因此，就需要給予員工更多自主選擇工作的權力。

基于這樣的原因，華為也采取了相應的解決辦法。要想解決一件事情，就要從這件事情的根源著手，要想讓員工能夠自主地選擇工作崗位，要在他們入職的時候就開始實行。因此，華為在招聘新員工的時候，就會事先給他們發放一張職位申請表，讓員工自己去選擇工作崗位和部門，取消了之前上級直接安排工作的方法。這樣就可以讓員工選擇自己擅長并且喜歡的工作，從而更大限度地激發他們對工作的熱情。

但是這樣自主選擇工作的方法仍然存在一定的弊端，在選擇的時候有些人會高估自己的能力、選擇一些級別和難度都比較高的工作，但是當他們真正地進入工作中時，卻發現自己并不能勝任這種高難度的工作，不能在工作中取得一定的成績，這個時候企業就需要進行一些職位上的調整，以便能夠使工作更加合理化。但是，這樣頻繁地調整崗位是非常浪費時間的，反而在一定程度上影響了工作效率。這就需要員工能夠對自己的工作能力有一個正確的看待，不能好高騖遠，要本著實事求是的態度，這樣才能不浪費公司和自己的時間。

這種對工作負責的制度改變了員工只屬于某個領導或者只能聽從某個人安排的工作方法，讓員工從整個大局出發，全面地去看待自己的工作，將自己的工作放到公司的層面上來，要讓自己的工作和企業整體上的管理體系以及運作流程相符合，而不是僅僅停留在某個部門之內或者某個領導的管理范圍之內。這樣就增加了員工之間的溝通機會，從而建立起更加完善的溝通機制，使員工能夠更好地把握住工作和工作體系。

企業的領導負責制是建立在個人魅力的基礎之上的，這樣的工作方式其實是對完美人設的一種假設。為了樹立起領導的權威，達到控制企業的目的，就需要給員工施加壓力，讓他們在權力的控制下去工作。這種制度在創業的初期會起到一定的作用。對于創業初期的管理者來說，領導個人魅力的建立是必不可少的，這對于人際關系和人脈的建立能夠起到積極的作用。但當企業發展到一定階段之后，這樣的方式就會隨著流程的逐漸精細化被慢慢淘汰。

而授予員工自主權的方式是一種非?？茖W的管理方式，這樣的流程就避免了人與人之間各種復雜的糾纏，使每個人都有了一個清晰的工作目標和工作流程，形成管理的聚合效應。避免使企業陷入管理的誤區當中。

但是，這種讓員工自主去工作的方式并不代表著員工可以無所顧忌，員工仍然不能擅自做決定，而要在公司的要求范圍內進行。即員工要在對自己負責、對公司負責的前提下，更好地行使自己手中的權力，將自己打造成一個優秀的"執行者"。

我是@職場進擊派，歡迎關注，探討職場問題。需要華為經營管理書籍，書籍全套（6版），歡迎聯系。