第一章 績效管理：破解華為高效運行的密碼

優秀的企業總是在不斷學習與創新中強大起來的。當艱苦奮斗的精神與西方精細化、標準化的管理思維碰觸，又會產生出怎樣的能量呢？創造性地借鑒，讓西方先進的管理方式在中國的土壤里生根發芽。向管理要效益，任正非創建的以目標為導向、以過程控制為中心的績效管理體系煥發出勃勃生機，帶領華為走向世界。

不同時期的華為績效管理體系

2019年3月29日，華為投資控股有限公司（下稱“華為”）發布了其2018年年報。在2018年，華為實現全球銷售收入7212億元人民幣（按當時匯率，約合1070億美元），凈利潤593億元人民幣（按當時匯率，約合84.7億美元），其凈利潤年增長率超過25.1%。按照這份成績單，華為不僅在收入指標上穩居全球電信設備市場第一，而且在凈利潤方面也遠遠超過排名其后的其他各家大企業。華為的崛起震驚了世界，當人們津津樂道于華為公司創始人、公司總裁任正非的傳奇經歷的時候，也不禁思索，是什么讓華為創造了奇跡？

《華為基本法》第二條：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

《華為基本法》第九條：我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。

華為對人力資源的重視，從《華為基本法》的內容中可見一斑。華為每年在科技研發方面的投入占年銷售額的10%以上。在中國年專利授權量排名中，華為穩居榜首，但華為公司創始人、公司總裁任正非本人沒有一項發明專利，他一直致力于管理機制的建設。縱觀華為33年的成長史，從建立到發展，從發展到壯大，繼而穩步增長的過程，也是華為的管理體制走向科學、完善的過程。本書中，我們擷取華為人力資源管理體系中最關鍵的環節——績效管理體系，對其進行深度解析，向讀者全面介紹華為走向成功的管理精髓。

華為創建于1987年，那時它只是一家生產交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年，華為開始自主設計、生產交換機，很快，任正非將公司推到了價值鏈的上游。1993年，華為推出了C&C08，這是一款程控交換機，不僅性能可靠，價格也遠低于市面上的其他系統。任正非考慮到國外品牌強大的技術、高精的質量及強大的營銷能力后，放棄了國外品牌占據的一二線大城市，確定了“農村包圍城市”的戰略，把銷售市場轉向農村地區。任正非將這些地區經理稱作“游擊隊長”，給他們很大的自主權。這種方式很奏效。到1995年，華為年銷售額達到了15億元人民幣。

任正非說：“我剛來深圳時還準備從事技術工作或者搞點科研，如果我選擇技術工作這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代面前，我越來越不懂技術，越來越不懂財務，對管理也是半懂不懂的。如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題?！?/p>

然而，任正非畢竟是一位杰出的企業管理者，他具有敏銳的意識，以及調動并充分利用所有人力資源的能力。任正非在創業之初就設計了員工持股制度。這種利益共享的原則，成為華為三十多年以來一直秉承的績效管理理念。那時候，他并不了解西方企業管理中的激勵機制，但是從生活經歷中產生的商業直覺告訴他這么做是符合華為發展要求的。

任正非1944年10月25日出生于貴州省鎮寧縣的一個小山村，家里有7個孩子，任正非是老大。小時候他的家境非常貧寒，經常要靠挖野菜來充饑。他的父母那時候的想法就是要讓家里每個孩子都能活下去。如果家里有一塊饅頭，父母一定會切成幾份，保證每個人都能吃上一口。任正非后來回憶說，“我們家當時每餐實行嚴格的分飯制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天?！本褪沁@種經歷，以及父母的言傳身教，使他從小就懂得承擔與分享，并把這些經驗應用于以后的創業當中。

在華為，執行的是“員工持股，風險共擔，利益共享”的分配政策，員工和管理層都實行一元一股，年終贏利都分光。華為通過這種分配政策，使企業的命運與員工個人的發展息息相關。全員持股的激勵方式在華為形成了強大的生產力，華為的工程師甚至把床墊搬到辦公室，作為長期加班的臨時休息之所，這就是華為獨特的“床墊文化”的雛形。任正非也不斷地鼓勵每一位員工努力為企業而戰，為自己而戰。

從1987年到1995年，華為公司處于建立、發展階段；此時，企業管理處于混沌狀態，績效管理體系處于樸素的“一塊餅大家分”、人人都有飯吃的階段。

由于組建合資公司，并讓當地政府通過每年的分紅收回了很多投資，華為贏得了很多區域性電信合同。到1996年，華為在中國電信交換機市場的份額已經位居第二。1998年，華為把市場從農村拓展到城市，開始占領全國主要市場。

1996年到1998年是華為的快速發展期：1996年銷售額為26億元，1997年為41億元，1998年達89億元；員工數量也迅速攀升，1996年為3100人，1997年為5600人，1998年為8000人。銷售量急劇擴大，員工數量大幅度增加，給華為的企業管理帶來了新的問題，華為的人力管理面臨著前所未有的壓力。

長期的軍旅生涯培養了任正非堅毅的精神，也使他將嚴明的軍事作風帶到了企業管理中，并開啟了華為的“土狼時代”。任正非將“土狼”精神概括為三點：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。隨著華為全球性征程戰略的啟動，華為的管理模式也在發生著改變。

1996年，華為的市場部集體辭職大會，被稱為華為“土狼時代”的代表事件。市場部人員全部重新“洗牌”。任正非說：“如果沒有市場部集體大辭職對華為公司文化所帶來的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根?！?/p>

1997年，任正非聘請IBM幫助其規范核心職能，包括研發、產品開發、供應鏈和財務管理。IBM派來了大約200名咨詢師，幫助華為建立績效管理及其他管理規則。

1998年3月，《華為基本法》通過審議，正式實施。

這三件大事標志著華為管理體系初具規模。1996年至1998年是華為的快速發展期，也是華為管理規則的建立期。此時華為的績效管理以員工考核為主。員工考核是一個單一的過程，包括工作態度、工作能力和工作業績三方面。人事考核作為專門而獨立的環節，先在市場部試運行，逐步推行到全公司，從而強化全員管理意識，提高管理水平。

1999年，華為在印度設立研發中心，2000年華為海外市場銷售額達1億美元。華為將戰略性的眼光放諸全球，在管理方面也進一步與國際接軌。

1999年至2001年，華為的績效管理體系臻于成熟，進入績效考核階段?？冃Э己耸强冃гu價的工具，考核內容以績效為中心，以考核評價績效，促使員工不斷提高工作水平，并樹立務實的工作作風。

華為從2001年開始實行期權改革，將員工內部持股變更為“虛擬受限股”。虛擬受限股并不存在股東，只用了股票的名稱和內容，激勵對象可以享受一定數量的分紅權和股價升值權；取消固定的分紅，改為從期權所對應的公司凈資產增值部分獲取；為保證期權的可行性，還規定了兌現方式和約束措施。改革后，公司不再向新員工派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。

根據華為2018年財報顯示，華為共有18.8萬名員工，其中96768名員工參與持股。員工合計持股比例為98.86%，任正非個人僅持股1.14%。

例如，2019年2月，華為發布公告稱，華為2018年的股票TUP（時間單位）分紅為2.61元每股。

2019年春節前，任正非在華為內部文件中表示，華為人均年收入已經超過110萬元人民幣。

可以毫不夸張地說，華為是中國企業的“全員中產階層”的典范，為中國培養了一批“中產階層員工”。在員工的平均生活水平達到了“富裕”的基礎上，如何引導員工，激發并保持員工的斗志，帶領華為繼續向前？綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。

2002年開始，華為進入績效管理階段，以考核為目標導向，增加了跨部門團隊考核的新內容，逐步形成自我激勵和自我約束的機制，員工的工作水平和工作效率得以提升。

這個時期，是華為迅速占領海外市場，成為世界電信設備制造領域的老大，且管理全面規范化的時期。

華為績效管理的本質就是管理者與員工雙方的共贏，這是華為取得輝煌成就的有力保證。

華為推行績效管理的基礎

今天的華為以成功者的姿態贏得萬眾矚目。人們習慣于仰望、驚嘆成功者的神奇，只有華為人自己知道，在三十多年的奮斗過程中他們經歷了多少次跌宕起伏，躲過了多少個暗礁險灘。

每一次應對急難，都需要作出正確的決策。幾次大的績效管理上的變革，讓華為及時修正了發展方向，由內部煥發出向外的執行力、戰斗力。那么，為什么每次華為都能化險為夷，平穩度過危機呢？華為推行績效管理的基礎是什么？這是需要我們探索、研究和學習的。

華為的宗旨是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。

華為創業的第一階段，在績效管理方面體現為“以奮斗者為本”的兩條腿走路的形式。員工持股，分享企業盈利，這種簡單、直接的激勵方式，有點類似梁山好漢的“大碗喝酒，大秤分金銀”?！耙詩^斗者為本”理念有效地激勵了員工。

“以客戶服務為中心”，就是快速滿足客戶的需求，隨叫隨到，甚至直接派駐服務小組現場解決問題，做到替客戶著想、為客戶省錢。這種全心全意為客戶服務的理念為華為提高了商譽，帶來了訂單，使華為在1987—1995年之間占領了中國市場，開始開拓國際市場。

由于通信行業的特點，制造商會根據不同的技術標準生產不同的產品。電信運營商往往需要用到三種技術標準，采購三套不同標準的設備才能滿足需要，客戶為此支付的巨額安裝、維修費用，甚至超過了購買設備本身的費用。

客戶購買越多的產品，制造商就能賺取越多的服務費。然而華為卻站在電信運營商的角度，研發出把三套標準整合在一個平臺的技術，為客戶節省了一半的成本。

華為是第一個把2G、3G、4G打通的企業，靠一套設備就能提供多面相的服務。

1995年，隨著自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到了15億元，這標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。華為的員工也迅速增多，但與此同時，華為的內部管理已經積累了不少問題。

華為初建時，以市場部為龍頭；而華為進入快速增長期后，生產型、銷售型、研發型人才走上管理崗位，他們在忙于新技術的開發、新產品的研制時，往往忘記了自己的管理職能，再加上企業本身缺乏嚴密的管理制度，致使管理混亂。

針對這些問題，1998年華為推出了《華為基本法》。同期，華為啟動了IPD（集成產品開發）模式，把研發、生產、服務聯系在一起；施行ISC（集成供應鏈）管理，高薪邀請IBM公司輔導其從生產型向服務型企業轉型，以向國際化公司邁進。這一切都要求華為改變其固有的管理模式，形成一套新的、富有成效的、可以充分激活人力資源的措施，那就是績效管理。

華為一直執行高薪激勵政策，在華為工作10年，差不多就能賺到可以退休養老的錢。高薪政策一方面為華為集聚了大量高精尖人才，另一方面卻培養了一批“貴族”，他們成為公司的“沉淀層”，制約著公司的良性發展。

1996年1月，華為發生了一件大事。春節過后的第一個工作日，任正非讓所有的管理層寫一篇主題為“無為而治”的文章?！盁o為而治”的含義就是依靠機制而不是人力，就能讓企業順暢運行。華為高層孫亞芳提交了一篇《不要挽狂瀾于既倒的英雄》，非常契合任正非的戰略思考。

華為要求市場部所有正職干部，即從市場部總裁到各個區域辦事處主任以上級別的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，并采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在這次競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換。一個副總裁可能突然降為辦事處主任甚至更低的職位，一個辦事處主任也能升職為副總裁。

從表面上來看，這次競聘考核只是華為市場部的一次重大人事變動，而在實質上，這個事件打破了華為內部的官僚思想、官僚體系，激活了員工的奮斗精神，讓他們意識到人人能上能下，要能經得起折騰和變化。

正如事后任正非所言：“華為初期的發展是靠企業家抓住機會、奮力牽引；而進入快速發展階段，就必須依靠規范的管理和懂得管理的人才。”

對于這種激進的做法，華為人并不排斥。在2007年9月底，華為又發生了一次7000多名工齡在8年以上的老員工辭職事件。當時正是我國《勞動法》修訂的前夕，華為的“辭職門”事件甚至引起了官方的注意。然而，在華為內部并沒有出現激烈的抗爭行動，員工辭職再回任的比率高達九成。

這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降級降薪，但持有股份數不會減少，只要公司繼續成長，他們依然可以靠持股享受分紅。這個做法一方面保障了資深員工作為股東的利益，一方面又促進了公司的新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人頂上來，擔當與其績效相符的職位。這種所有公司都會遇到的成長瓶頸與人事困境，被華為以“讓員工當老板”的方式成功跨越。

2008年，在全球性經濟下滑的大背景下，華為推出了新一輪的股權改革，即“飽和配股”，規定在華為工作滿一年以上的員工，不同層級的人員配備不同的持股量，達到一定限額即為達到飽和量，不再繼續配股。

如今華為實行的“TUP（時間單位）計劃”起始于2013年，該計劃是為了解決“虛擬受限股”制度的弊端，進一步優化長期分配制度等問題而實施的。TUP計劃是一種長期分紅激勵模式，即預先給予一個收益，并在接下來幾年逐步兌現。

華為持股制度的幾次變革，都是本著“以奮斗者為本”的核心思想，通過股權激勵更好地貫徹實現績效管理。

要成長就需要改變，可以說華為的快速發展正是其推行績效管理的基礎。

組織工作以商品化為導向

任正非曾經說過這樣一段話：“一切評價體系都要以商品化為導向，以促使科技隊伍成熟化……要建立商品意識，從設計開始，就要構建技術、質量、成本和服務的優勢，這也是一個價值管理問題。”

由此可見，華為的工作開展及績效評價都是以商品化為導向的。

擁有先進技術并不等于擁有了財富，它必須轉化為商品，被大量的客戶以高于成本價的價格購買，這樣才能為企業帶來財富。例如，中國企業有成千上萬的發明專利躺在那里，經年累月也沒有賣出去；又如，摩托羅拉、諾基亞的很多發明專利沒有轉化成產品，還不是商品，就不會產生財富效應。

對于這一點，華為人是有深刻教訓的。

2019年，任正非開始密集接受國內外各種媒體的采訪。在與記者們交流的過程中，任正非多次提及華為5G在世界通信領域的地位和在市場中受歡迎的程度，并稱在短時間內，沒有任何一家競爭者可以追上華為，全球各地都有華為5G的客戶。

同時，任正非也提到，其實華為早在十多年前就已經開始研究5G技術，是世界上最早研究此項技術的企業之一。這種提前布局的決定是他們在充分研究市場需求和技術發展規律之后所做出的，時間也證明了華為人和任正非的高瞻遠矚。

當然華為也有馬失前蹄的歷史。1993年，由于數字程控機迅速普及，華為投入巨資研發的JK1000被擠出市場，公司損失巨大。

之所以出現這種情況，實際上是由于華為的主觀意愿先行，無視市場變化信息，對于更符合市場需求的先進技術并沒有給予足夠的重視。

后來華為又投入巨資研究CT2系統（一種介于移動電話和固定電話之間的移動通信方式），結果還是失敗。從此以后，任正非要求華為員工不能像早期的貝爾公司那樣，只懂得技術研究和開發，卻不懂得把技術轉化為商品。

華為公司副總裁、首席法務官宋柳平認為：“企業的創新必須以滿足客戶的需求為前提?！弊钚〉某杀?、最快的速度、最佳的客戶滿意度，方能實現最大的效益。2018年，華為實現了1070億美元的銷售額，而到2019年6月，華為總計支付專利使用費60億美元左右。

作為通信設備制造商隊伍中的后來者，華為的生存之道就是“人無我有，人有我優”。歐洲已經有了比較成熟的通信運營市場，只有依靠穩定的產品、更先進的技術才能打入歐洲市場?，F實需要華為走領先技術市場一步或半步這條路。

領先技術市場的技術，就是滿足用戶需求的技術。

韓國企業三星在發展初期并沒有獨創的核心技術，也是依靠引進。他們首先迎合客戶需求，生產了具有漂亮外觀的手機，一下子打開了市場。接著他們又通過扶持手機設計室的變通辦法，帶動了一個新興領域的蓬勃發展，為韓國手機行業的發展奠定了堅實的技術基礎。

華為Cloud&AI產品與服務總裁侯金龍曾說，華為3G成功的原因之一，就是堅持技術創新以滿足客戶需求為中心這一原則，始終聚焦于來自客戶的壓力和挑戰。

在這以后，華為提倡的是：工作要以商品化為導向，也就是說所有部門及員工都要以商品化的思維方式去組織工作。

PDT模式打通部門脈絡

新產品開發是公司在激烈的市場競爭中生存、發展的關鍵。在新產品開發和創新過程中，高效的產品開發團隊是將創新思想、理念、客戶需求轉換成產品的關鍵執行者。

為了避免產品開發延遲，目前較常見的做法是向產品經理（IPD管理的PDT經理）授權，由其專職對項目中的問題負責；或由產品開發管理團隊進行決斷，從而從組織層面保障決策的有效性。PDT（Product Development Team）是一個虛擬的組織，其成員在產品開發期間一起工作，是由項目經理負責的項目單列式組織結構。

華為的PDT負責華為的產品集成開發項目。PDT的組長通常來自市場部，而PDT的成員則來自其他各個部門，比如研發部、財務部、人力部、服務部、支持部等。其目標只有一個，就是滿足市場需求，并快速盈利。PDT是建立在常規組織機構基礎上的一個動態的組織。每個PDT下面可以細分為多個項目組，項目組成員可以根據項目需要不斷更新，進而形成直接支持不同層級、不同時段、不同項目的工作組。

華為之所以打造PDT組織模式，就是為了打破企業各部門之間的壁壘，使來自不同領域的專業人員聚集在一起，共同進行產品開發。

2019年7月底，華為中國區運營商大視頻業務部接到邀請去中央電視臺開會。電視臺的相關部門希望在70周年國慶閱兵和之后的群眾游行活動中，能夠使用5G直播。華為在這一方面有得天獨厚的優勢，不論是從家國情懷的角度，還是從企業發展的角度來看，華為都不能拒絕此次機會。但是華為也有自己的擔心，這是華為第一次在拍攝人員移動狀態中直播5G 4K視頻，并且還要實現高碼率視頻的連續回傳。

項目組許下了“大干一百天”的諾言，華為也是給出了最高級別的保障，要求各個部門全力配合。在華為工程部、網絡優化部、產品維護部的支持下，項目組開始了首次移動狀態下直播的測試，和終端部門、無線研發部門討論減輕了設備重量。在彩排階段，華為全公司上下通力合作，解決各種突發問題。

最終的結果是完美的，他們圓滿地完成了第一次移動狀態下的5G 4K視頻直播。

對華為人來說，實現團隊的目標才是真正的成功，共贏才是真正的成長。PDT實際上就像部隊中的戰斗機動小分隊，它一方面匯聚了集體的智慧，另一方面整合了各部門的專業優勢，大大提高了工作效率，使華為在同行業的競爭力更強了。

那么PDT是如何運作的呢？它的流程是怎樣的呢？（如圖1-1所示）

圖1-1 華為PDT運作流程

市場營銷部從市場獲得客戶需求后，營銷工程部系統工程師對需求進行分解、分配；需求分析進入相應產品部門形成方案，上報產品投資決策委員會；產品投資決策委員會審核部門負責審核立項，確定目標值；再返回開發部進行開發，PDT組長負責考核研發部提出的每一個方案的細節，確保各個環節都處于健康狀態，最后決定“通過”還是“不通過”。

在項目進行過程中，項目的各個方面還會依據市場需求進行調整。PDT是企業組織機構的補充形式，可以發揮團隊優勢，有效地提升團隊績效水平。

用項目計劃形成約束機制

為了解決協同作戰問題，華為探索并形成了一套獨有的項目管理方法，即項目計劃，它有效地幫助華為解決了跨領域、跨部門的工作沖突，提高了項目和企業各部門的績效。

作為電信運營商，華為在為客戶提供電信服務時，往往需要多個領域的專業人員配合工作。華為將項目劃分為五大過程，并標明了執行過程中的注意事項。這些注意事項避免了項目執行過程中由于各部門各自為政而導致產生的進度不齊、資源浪費等混亂現象。

1.華為的項目展開過程

華為的項目管理內容包括整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。

華為的項目管理過程分為項目啟動、項目規劃、項目執行、項目監控、項目收尾五個環節。

華為的項目展開過程如表1-1所示。

表1-1 華為的項目展開過程

華為的項目展開是詳細而嚴密的，也是規范的，確定了每一個階段需要完成的工作內容。每個部門可以按既定的規則做事，讓自己的目標更清晰、行為更順暢。

公司的每一個項目，從立項到收尾，每個環節的執行都離不開及時有效的溝通。特別是跨部門合作時，隨時出現問題的可能性更大，溝通就顯得特別重要。因此，華為專門列有溝通策略下的項目計劃。

2.溝通策略下的項目計劃

華為溝通策略下的項目計劃列示如下（如圖1-2所示）。

（1）明確目標、確認范圍

內容有合同分析、客戶需求、市場期望、項目目標及背景、項目策劃書。

（2）確認項目里程碑

明確制定項目中的關鍵步驟。

（3）工作分解，制訂工作計劃

將工作結構分解，進行活動排序和資源分析，制訂溝通計劃和風險計劃。

（4）質量控制

確定質量控制點，制作作業指導書。

（5）確定項目進度計劃

包括確定項目的進度計劃和站點計劃。

（6）項目運作

包括項目監督和項目變更。

就這樣，華為把項目計劃分為6個階段，每個階段的工作可以依次進行，也可以同時進行，這使得溝通顯得更加重要。華為在立項之初，各個利益相關人可以就各個項目的內容進行溝通，使項目的執行過程從一開始就少走彎路，節省時間、精力和資源成本，使效率大大提高。

圖1-2 華為溝通策略下的項目計劃

華為的項目計劃很好地約束了各個參與部門，打破了部門界限，消除了各部門之間的隔閡，使成員之間彼此信任，為共同的目標而努力。

3.華為的項目計劃具體解析

（1）項目的啟動內涵

華為的項目啟動包含立項申請、項目組建、項目策劃任務書和項目開工會4個方面的內容。其中，項目策劃任務書包括以下5個關鍵步驟。

①描述項目背景與目的：考慮這是一個什么項目，以及為什么要做；如果做，目標是什么。

②里程碑：即項目執行的關鍵點。例如，風險較大的環節、利潤點等。

③項目評價標準：華為很看重這一點，并以此作為考核的依據。評價標準將說明項目成果在何種情況下被接受，以及項目達成的驗收規程。

④假定與約束條件：假定條件，說明項目啟動的假設條件；約束條件，說明項目啟動和實驗過程中的限定性條件，即影響項目執行的風險因素。

⑤項目利益干系人：包括客戶、高管、相關職能部門負責人、項目經理、團隊主要成員等。

華為的項目開工會主要包含兩個方面的內容：一個是布置任務；另一個是要讓成員在項目目標、管理方式、工作方式、任務分配合理性等方面達成共識，以便后期工作的順利開展。

（2）項目計劃階段

華為的項目計劃階段主要包括5方面的內容：工作分解、活動排序、資源估算、進度計劃、風險與溝通計劃等。通過這個階段，最終獲得WBS、網絡圖、甘特圖、進度計劃、風險防范計劃和溝通計劃。

①工作分解：工作分解的最終目的是為了合理分工、明確責任，并以分工明細表的形式表現出來。在華為，分解工作之前要先定義項目范圍和目的，即描述哪些工作在該項目內，哪些工作不在項目中。工作分解的方法主要有自上而下法和頭腦風暴法。工作分解要求將任務完全窮盡，且彼此獨立，符合“SMART”原則。

②活動排序：通常利用前導圖，按照工作的客觀規律、項目目標要求、工作的輕重緩急，以及項目自身內在關系等進行排序。

③資源估算：資源是項目開展的重要支持，若資源不足、協調不力，則會極大地影響項目的進度。華為將資源分成三類：物力、人力和技術，從需要什么資源、何時需要、需要多少、向誰領取等方面一一進行細化，避免了執行中可能出現的意外。在資源統籌方面，華為一般依靠經驗豐富的專家進行判斷。

④進度計劃：需要關注的是，在制訂進度計劃時要考慮關鍵的環節和關鍵的路徑（延遲、活動排序、工期安排）。

⑤風險與溝通計劃：項目執行過程中，必須要做好風險防范計劃及溝通計劃，以避免意外因素干擾項目的正常進行。

（3）項目過程控制

華為的項目過程控制由三大部分構成：溝通、項目監控和變更管理。其中，監控的要點有高風險的工作任務、控制點、里程碑、資源和人員。

①項目監控：華為進行項目監控的方法和工具包括項目進度表、項目基線、會議報告、現場監督、計劃跟蹤、員工反饋等（甘特圖、里程碑趨勢圖、狀態報告、月度總結、周報、日報等）。

②項目變更：在項目執行過程中隨時可能有意外情況發生，如領導的新決策、團隊沖突、市場變化、法律變化以及企業革新等，導致項目發生變更。此時，項目組應該提前做好方案，以快速應對未知事件的影響，減少時間、資源方面的浪費。

（4）項目收尾

在華為，不論項目大小都有收尾這個過程，其目的是總結經驗教訓，鞏固成果，這對于后期的項目執行有著極大的幫助。此外，項目總結也是華為大學教材、信息的重要來源之一。

華為項目計劃解析如表1-2所示。

表1-2 華為項目計劃解析

維系動態組織結構，應對需求

1995年至2000年，華為的管理機制還是集中化管理，這種組織結構已經無法適應企業龐大的規模，具體表現為企業相關部門辦事效率低下，出現了拖延決策等現象。這些問題已經影響到華為的技術創新、產品開發和市場拓展，延緩了企業的發展勢頭。基于對現有組織結構的反思，針對存在的缺陷和問題，任正非摸索出了一套新的組織結構。這是一種動態的組織架構、一個逆向求助性的組織架構，用來配合原來那個常態的組織系統。

在每一個項目的具體運行過程中，新的動態性的組織架構和逆向性的組織架構的運作流程不變，只是新項目所需的人數、崗位及技術專長發生變化。當新的項目完成后，一切回歸常態，變為公司原來的組織結構。在華為，每一次新項目的開始，每一次產品的創新，都得益于組織架構的動態變化，而正是業務的變化和新需求的產生，催生了組織架構的變化。

為了解決3G業務的需求，華為很積極地從市場部、營銷部調集人員，組成了一個新的技術支持部，來支持專業集群手機的技術攻關和難點解決。這種技術在當時還屬于新興技術，大家都處于探索和摸索階段，僅靠原有部門的技術力量很難解決這個難題。集中技術力量攻克難點是企業技術創新的必經之路。而當3G項目完成后，這些人又回到了原來的部門和崗位上。

這種機動組織的好處是：第一，減少冗員，不會因為新項目的增多而不斷增加新的員工；第二，可以提高現有資源（人力、物力、技術）的使用效率；第三，還能縮短磨合期，迅速解決問題，提高企業運行效率，是一種很好的組織補充形式。

1.動態的組織結構形式

一個組織的結構形式決定了這個組織的行事風格及其所能取得的成就。華為的組織結構形式主要有兩種，即輕型矩陣和重型矩陣。

（1）輕型矩陣

一般來講，輕型矩陣的項目經理在項目的執行過程中起著協調溝通與上下級和各個部門之間關系的作用；項目組的成員是具體的聯系人，但沒有決策權；另外，各職能部門經理對本部門的任務負有關鍵責任，并有決策權力。

輕型矩陣的組織結構是適合單個或簡單的項目，不適合龐大或復雜的項目，這是由它的組織結構形式決定的。

（2）重型矩陣

一般來講，重型矩陣的組織結構形式包含有領導、（技術研發組、市場開發組、市場營銷組、客戶服務組）職能經理、職能部門、決策層級。

重型矩陣的內容構成看似和輕型矩陣一樣，但實際上包含的意義是不一樣的。重型矩陣中的項目經理在新的項目中為責任主管，是直接負責人；項目成員就是其所在職能部門的責任人之一，能代表他所在的職能部門行使權力；項目組經理和成員在新項目中均負有主要責任，并有同等權力；而職能部門的經理對新建立的臨時部門要及時予以支持，而不是反對、阻撓或刁難。

這樣輕重不同的組合，使組織結構既穩定又靈動，既有大型組織的規模優勢，又具有小型組織快速、銳利和靈便的特點。

2.動態組織結構的運行關鍵

矩陣組織的結構有兩條不同的權力線：一條是輕型矩陣的，一條是重型矩陣的。這就導致具體做事、跟蹤項目的人沒有調動各種資源和決策的權利；而不負責具體項目、不在一線干活的人卻擁有各種資源的調動權、派送權和決策權。

這種權力結構的二元背離性同樣會對項目開展造成阻礙，怎么解決這個問題呢？

華為在這方面又實施了一系列的補充措施。

任正非在華為高層建立了協調機構，用以協調各個項目進行中需要調配的各種資源，協調機構的成員主要是各個項目的總負責人，他們直接面對總裁、副總裁、總經理等。

為了避免新項目和企業日常運營之間發生沖突和混亂，華為制定了項目經營的綜合規劃，做到時間和順序安排上的有序性，避免一個主管在同一時間段同時負責好幾個項目，或者依據項目的重要程度確定優先次序。

有人曾經做過研究，精神激勵和物質激勵對一個人的激勵作用力之比是三比一，即精神激勵的力量是物質激勵的三倍。

任正非是軍人出身，他非常懂得精神力量對員工的激勵作用。因此，在創建華為的幾十年里，他一直在不遺余力地建設企業文化，如狼性文化、藍血精神、雷鋒的奉獻精神等。

2019年7月19日至20日，任正非在“運營商BG組織變革研討會”上發表了關于簡化作戰管理結構的講話。此次會議重點討論了要簡化管理層次，規范系統部門和代表處的“作戰”權力，同時要把權力給到最前線那些有能力、有擔當的“戰斗人員”手里，允許他們有一定的戰略準備權力和戰斗指揮權力。這就是華為一直強調的“讓聽得見炮聲的人來做決策”。華為希望借此舉向外界傳達華為重視管理人才、重視管理建設的理念。

所有這些措施都極大地提升了華為人的奮斗精神和敢于擔當的責任心。有的員工說：“不知道為什么，華為總有一種讓人奮不顧身、永不言退的力量，推動著我一定要把這個事搞定，要把這個項目拿下來?！薄@就是企業文化，是精神的力量。

而對于主管領導的考核，華為則采取了表彰和累計功勞的方法。突出的優秀事例公開表揚，以便在年底統一公開民主評議，使大家心悅誠服。

華為的這一系列措施，有效地激活了組織的活力，提升了組織的執行效力，使組織的運行效率大為提高。

用專業化行政團隊保障主業務

“三軍未動，糧草先行。”當過兵的任正非非常清楚后勤保障供給對一線作戰部隊的重要性。它是后方與前方一線部隊的連接紐帶，也是他們的動力源、生命線和高昂士氣的保障。因此，華為配備的行政人員素質都非常高，而且非常專業。只有行政人員專業、高效地工作，才能給一線人員提供優質的服務，讓他們全心全意投入到業務中去。

華為的行政系統主要是由兩個部分構成：后勤系統和秘書系統。

1.華為的后勤系統

主要負責華為的資產管理、車輛調配、企業內外部關系協調、文案和檔案的存儲、會展會務、接待等方面的工作；同時負責保障和提供外派人員的通信設備，訂購機票、車票、火車票，預訂賓館，以及為派外人員的生活和辦公提供可靠、安全、必要的資源。

2.華為的秘書系統

作為重要的行政團隊，華為的秘書系統非常龐大。

任正非說：“像我們公司這么龐大的秘書隊伍，發達國家是養不起的，因為成本太高。美國的公司一般只是提供很好的工具，要求科技人員自己做文件，下班之前務必做完。這一系列管理制度的目的就是降低成本。華為公司處于中國特色的環境下，所以養得起這么一大群秘書?！?/p>

每一個人的精力都是有限的，尤其是關鍵崗位人員，如果將時間和精力都用于瑣碎事務的處理，那么本職工作效率就會大打折扣，直接影響績效。為了讓一線人員，如開發部、市場部能夠專注于本職工作，華為設置了秘書崗位。

華為的秘書首先要求具有熟練的基本功，如打字、復印、操作計算機以及其他一系列的工作都要非常嫻熟。華為從英國引入NVQ（“企業行政管理師”職業資格認證）來規范秘書工作。

另外，華為還明確了秘書是經理的助手，是各級管理者的助手。

任正非說：“助手的含義怎么理解？剛才你們說收集信息情報、提供技術資料等想法并不壞，但主要還應該體現在善解人意上。每一個部門、每一個科室，甚至每一個課題，在往前推動的過程中有哪些事情要發生、有哪些問題要注意，或者哪些方面能夠降低他們的工作量，保證他們把全部精力用在主攻方向上，那么我們（秘書）就應該把這些工作接下來，由我們來承擔。”

“總的來說，作為秘書就是要下定決心，不顧一切地去分擔管理者的壓力。這個‘分擔管理者的壓力’不是說替他決策、出主意，而是要減輕他們大量事務性的、重復性的勞動，保證他們在主攻方向上投入很大力量，這是我認為的助手的作用。”

華為的秘書分為不同崗位、不同級別、不同層次，通過培訓、考核、晉升、獎懲一系列的規章制度，使秘書能夠時刻具有凝聚力、戰斗力，為一線生產研發提供支持。