倘若誰敢再提做手機，誰就給我走人！”任正非拍著桌子怒吼道，眾人惶恐，整個辦公室鴉雀無聲。一個月后，任正非突然改變主意，投了10個億做手機，從此一發不可收拾，做到“世界第二”.....

任正非當時反對做手機也是因為華為當時做小靈通失敗的一塌涂地，手機部門年年虧損，小靈通的時代已經過去了，巨額虧損讓任正非決定不再做手機。

當時華為女高管張利華發現，消費者排隊只為搶一部發彩信的手機，但是日資手機，芬蘭的手機都賣8000多還搶手，當晚他就像公司最高層寫報告，建議華為能夠做手機終端。

提出這個建議也是因為華為當時做的運營商設備，只能賣一次，而且需要跟愛立信、諾基亞等廠商競爭，不敢提價，沒有太多利潤。

但是手機2-3年換一次，中國有13億消費者，這個市場足夠大，雖然我們小靈通失敗了，但是也積累下不少寶貴經驗，面對困難要勇敢挑戰，如果這次逃避了，以后的困難怎么辦！

之后，張利華做好了離職準備，但依然整理好了手機立項的材料。華為冬天后，事情卻發生了轉機，任正非帶頭開展自我批評，及時地糾正錯誤，不再固執堅持已見。

2002 年底，華為手機立項討論會，張利華向高層匯報完之后，任正非情緒平和地說：拿出 10 個億來做手機!

決定再難也要再堅持看看，便同意加投10億，繼續開發手機。在全公司的全力開發和努力下，手機業務終于有了突破性的進展。

一個單子，可能就是幾百萬部，那么整個華為的業績就起來了。

所以華為的擴張戰略主要是有兩個，一個就是在老客戶上面開發新產品，像老客戶他有什么樣的新的需要就開發什么樣的新產品給他，給他提供其他的這種服務。

第二個就是把老產品賣給新客戶，比如說我們把通訊設備，企業設備，我們的手機賣到國外去。所以戰略擴張最快也是最容易，風險最低的也是這兩個。

所以華為一直堅持著這樣的擴張戰略。華為的這種戰略失敗的概率是很低的，所以我們看一下華為是非常謹慎的，他的每走一步基本上都是非常成功的。

當然華為也有一下小的方向失敗了，也不是說百分之百的成功，但是他的失敗的概率是很低的。

現在華為在手機領域可以說是遙遙領先了。一年的營收已經凌駕了通訊設備每年的收入，如果沒有當時高管的建議，任正非也不會決定繼續做手機。華為這么成功，是因為背后有無數人在思考公司的未來。

當然任老真的值得敬佩，任老的格局眼界也是值得學習和研究的。現在的世界，變革更快，機會更多，只有多讀書，多研究，多做對將來的投資，以投資的思想做生意，以做生意的思想謀劃投資，如許做可能想不成功都難。

喬布斯第一代iPhone發布后，諾基亞時任CEO康培凱是這樣回應的：“蘋果不會對諾基亞造成任何影響。”之后的結果印證了現在流行的一句話：毀滅你，與你無關。

任正非、馬云，馬化騰等大佬在創業過程中可能很多次都快熬不下去了，但是后來思路觀念對了，一下子就起來了。

2021年任正非，柳傳志與北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花推出公開課邀請大家一起展開討論，陳春花就自己與中國企業一起成長幾十年潛心研究著作的《價值共生：數字化時代的組織管理》做介紹。

陳春花教授大家應該并不陌生，2015年 獲得《財富》“中國25位最具影響力商界女性領袖”。2016年 獲頒《財富》“中國最具影響力50位商業領袖”。

2018年獲《清華管理評論》“年度管理創新思想家。

《價值共生：數字時代的組織與管理》是通過十年數字化組織管理研究與實踐，從個人和企業兩個角度，把數字化時代的企業管理和個人成長之道拆分為數字化及其對組織的影響。

新個體，新組織，新價值，新知識五個部分，讓人們透徹理解數字時代組織的本質和特點，認識組織的邊界和新內涵，深刻理解領先企業如何能在新環境下迅速崛起，幫助企業尋找新價值的來源。

《價值共生：數字化時代的組織管理》是十年數字組織研究與實踐的代表作，也是她第一次完整地提出數字時代的組織與管理。

通過價值共生重構組織價值，尤其是重構管理者自身的價值，人們才可以在充滿不確定性的數字化時代找到新的組織價值，從而讓組織中的個體、組織本身以及與組織相關的合作伙伴都獲得價值釋放并創造新的價值。

在疫情改變商業格局的這個時期，陳春花老師的書給到了我更多從個體到組織的深度思考，從幾年前開始身邊不斷的有很多伙伴成為了新的超級個體，在數字時代利用各種APP和自媒體成為了與組織共同成長的新星，在書中講到數字技術的推進與幫助下各種組織的共生協同發展是社會進步。