前言

在今天，你即便不買華為手機，也多多少少對華為這個品牌和這家公司有所了解。圍繞著華為展開的話題不計其數，而這其中，要數華為手機相關問題討論最多。

華為從2003年開始做手機，到如今已將近20年時間。如果不是因為受到制裁，華為手機很有可能仍然是中國第一，全球前三。有人說：“在智能手機行業，美國有蘋果，韓國有三星，而中國則有華為”。

如果華為按照被制裁前的勢頭發展至今，無疑將讓這句話更加深入人心。但很不幸，如今無5G芯片可用的華為，已經從“欲與三星爭第一”的勇猛，滑落到了“全球第十”的無奈。很多華為的粉絲都在期盼華為早日解決芯片問題，東山再起。有人則覺得，華為的手機業務算是“廢了”。

那么，究竟華為手機在未來能不能重振旗鼓？“以史為鑒，可以知興替”，我們不妨從曾經影響華為手機發展的三大歷史時刻（事件），來談談這個問題。

一、任正非為什么不讓華為做手機？

把時鐘撥回2002年，華為的一次會議上。會議參與人員有任正非、華為3G小組組長張利華等若干人。

此時正值華為的冬天，前有和思科的“世紀訴訟”，后有任正非愛將李一男的“叛變”，這時華為的會議，氛圍非常凝重。

張利華在會議上發言：華為的3G設備只能賣一次，但是消費者一年會換好幾部3G手機，中國有好幾億手機消費者。華為應該盡快立項3G手機！否則會失去巨大的市場機會。

任正非聽了，大手啪地很響地拍桌子說：華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！

如果回到這個會議上，就當時的形勢來說，你會贊同張利華的發言，認為做手機是一個明智之舉。

不怕暴露年齡的人，對于“手機中的戰斗機”這一廣告語應該很熟悉。這句話曾經在2007年春晚上被演員宋丹丹搬上舞臺，演化出了那句更為著名的“下蛋公雞，公雞中的戰斗機，歐耶”，逗翻全場。

被譽為戰斗機的手機，就是本世紀初成為第一的國產手機波導。2002年，波導在國內的市場份額達到了14%左右。2003年以1000萬臺的銷量超越了諾基亞和摩托羅拉，坐上了當時國內手機市場的鐵王座。

而在前三年，國產手機的產量都在大幅增長。

1999年，13萬部，國內手機市場占比2%左右；

2000年，440萬部，國內手機市場占比達到8%；

2001年，1048萬部，國內手機市場占比達到15%

......

從這個增長趨勢上來看，在2002年這個節點入局會是一個不錯的時機。如果說中國手機的發展歷史上，有哪兩次對國產手機的發展起到了決定性作用，那么上個世紀末到本世紀初這幾年是一次，這決定了國產手機在功能機時代的崛起，孵化出了后來的中華酷聯。

另外一次則是十年后的2010年左右，此時移動互聯網迅猛發展，這決定了國產廠商在智能手機時代的崛起，孵化出了華米OV。

說回2002年這個節點。之所以國產手機的出貨量迅猛增長，在于運營商的資費大為降低，加上手機越來越便宜，有了普及的可能；除了時機外，華為做手機是大勢所趨的原因，還在于華為自己的通訊業務遭遇到寒冬。

外有和思科的訴訟，內有和李一男創立的港灣“對壘”，華為內外受敵不說，還因為過于專注在GSM，而錯失了CDMA的發展。此外，華為因為拒絕做小靈通手機，讓國內競爭對手中興抓住了小靈通的機會，開始迅速成長。

張利華在其《華為研發》一書中，描述了這樣一個場景：在當年的一個展會上，諸如摩托羅拉展示的手機游戲，西門子、松下、諾基亞展示的彩屏照相手機等得到了極大地關注，而華為研發的系統側網絡設備技術，卻無人問津。

不過，這些情況任正非并不是不知道，任堅決拒絕的原因，則要從1994年說起。

華為其實早在1994年就成立了一個終端事業部，負責終端產品的研發。但是當時開發的不是手機，而是固定電話機終端。但是當時的固定電話利潤低、華為又外包生產，導致質量非常差。

據當時的華為員工戴輝回憶，華為春節時將這些電話機打折銷售給員工，帶回家孝順父母，但是拿回家發現基本用不了。不防雷，打一次雷，就會壞一批。

更尷尬的是，華為將自家的電話機作為禮品送給客戶，故障連連，被調侃：你們連無繩電話都做不好，怎么能做好基站？

這句話可以看到華為當時的處境，終端不僅沒做好反而嚴重影響到了華為的品牌形象。最終，任正非沒辦法只能以虧損2個多億的代價止損離場。

這次出師不利，讓任正非提出：“華為以后再也不搞終端了”，“誰再提搞終端，誰就滾蛋”。

雖然說一朝被蛇咬十年怕井繩，但是2002年的形勢對于華為，做手機是箭在弦上。

于是，經過多次研討，任正非在一次會議上再次聽了張利華的報告之后，說了兩句話，第一句是：紀平，拿出10億元來做手機?。ó敃r紀平負責財務）第二句是：為什么中興GSM手機沒有做好，虧損了好幾年，你們要想清楚。做手機跟做系統設備不一樣，做法和打法都不同，華為公司要專門成立新的終端公司做手機，獨立運作！你們幾位籌劃一下怎么搞。

決定做手機之后，華為很快搞定了小靈通的技術，將當時市場上賣3000多的小靈通手機，按照200元出廠價賣，從而一戰成名，站穩了腳跟。

不過，在2011年之前，華為的手機都是運營商定制機，雖然手機印上了華為的logo，但是本質上華為就是個手機代工廠，給運營商造手機。華為通過做白牌定制機的形式，成績還不錯，2007年發貨量就已經超過了2000萬臺，年復合增長率72%。

雖然增長迅猛，但是華為卻想在第二年賣掉手機公司。

二、發展6年后，華為手機公司差點被賣掉是怎么回事？

2008年5月，華為找來黑石集團和KKR等五家私募股權基金，發出競購邀請，希望出售至少49%的股權。

當時華為之所以想要出售手機公司，除了想要復制出售華電和華三成功回流資金的經驗外，還在于當時的華為手機業務不賺錢。

制造業有一個“微笑曲線”理論，說的是在全球產業鏈分為產品研發、制造加工、流通三個環節，這三個環節的利潤率在坐標軸上連起來，就是一個類似人臉的微笑曲線，兩端的產品研發和流通環節利潤率高，而處于中間位置的制造加工則是個苦力活，風險大，利潤率低。

華為在2011年以前的手機業務，就是純粹給運營商代工生產，完全就是個“工具人”。

華為依靠在通信行業積累的巨大運營商渠道優勢，給運營商制造白牌定制機，固然可以獲得巨大的出貨量優勢。

但是，定制制造在微笑曲線中，屬于利潤率最低的環節，當時華為手機的凈利潤率只有5個點左右。此外，由于很多手機制造的物料需要提前三個月下單，一旦市場預測不準，很多物料就會砸在華為手里，讓本來就微薄的利潤全部虧光。

這導致手機業務發展六年來，在華為內部一直處于一個尷尬的、不受重視的地位。

2008年正好華為遭遇危機，于是任正非想賣掉手機業務，緩解財務壓力。不過，雷曼兄弟突然破產，經濟危機席卷全球，最后就沒賣成。當年如果收購的進度再早一個月，可能就沒有后面華為手機的輝煌歷史了。

就這樣華為手機延續以往的運營商定制機的模式，一直發展到2010年。這一年，蘋果發布了智能手機歷史上最經典的iPhone 4。喬布斯在發布會上表示：“iPhone重新定義了手機，iPhone 4重新定義了iPhone”。

iPhone 4的發布，徹底引爆了智能手機市場的發展，功能機的諾基亞時刻來臨。

這一歷史機遇讓華為手機業務找到了發展方向。對此，任正非專門召開了一次座談會。會上，最終將手機終端業務，與運營商管道業務、企業網并列成為華為公司的三大核心業務，從此華為手機開始逐漸放棄運營商定制手機業務，轉而發展自有品牌。

三、華為手機在高端市場的格局之年，是如何開展的？

華為在確定了將手機終端業務并列為集團三大業務之一后，把余承東從歐洲市場調回了中國，掛帥成為手機公司CEO。

在就任華為終端CEO時，余承東撂下一句狠話：這么多年，在華為人的心中只有第一，沒有第二。在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路！

管理學大師德魯克有句名言：戰略不是預測未來，而是決定我們今天做什么才有未來。

對于華為來說，一旦將某個業務定為戰略機會點，就會不顧一切地投入，用任正非的話來說，千軍萬馬只對準同一個“城墻口”沖鋒，不惜一切代價地去打開，一旦打開這個缺口，整個城就是你的了。這也是任正非找來余承東這樣的猛將領導手機業務的原因。

華為在戰略機會點上的壓強投入是取得轉型勝利的保障。依照華為的慣例，每年會將10%～15%的收入投入研發，而其中手機終端最近幾年均達到了15%左右的比例。

依靠強大的人力、財力投入，華為手機迅速增長。到2012年Q4，華為首次出現在智能手機全球排名前三的廠商之列。這一年智能手機發貨量3,200萬臺，同比增長60%。

到2013年底，華為復制小米的打法，推出了榮耀品牌，進一步加速了華為手機銷量的增長。這一年，華為智能手機發貨量達到5,200萬臺，同比增長超過60%。

不過，華為的智能手機業務雖然發展迅猛，但是在高端市場的進展一直不溫不火。

當年華為推出了代表極致科技的D系列，極致時尚的P系列、G系列的極致性價比以及Y系列的極致可獲得四大系列手機。

其中，華為主推的是D系列，推出了當時號稱全球最快的四核手機D1，雖然被著名科技媒體Engadget稱為“你能想象的最佳四核手機”，但無論是D1還是后續的P5、P6，被寄予厚望的這些高端手機，出貨量一直徘徊在三四百萬這個水平。

這個成績不能說不好，但并沒有讓華為滿足。華為要發展到足夠和蘋果、三星競爭的水平，必須拿出屬于自己的爆款旗艦產品。

無心插柳柳成蔭，2014年，華為推出兩款手機Mate 7和P7。Mate7高配版售價高達3699元，在當時國產手機能賣那么高，是很難想象的。而P7的售價，也定在了2888元的高點。

最終，這兩款手機賣得都很好。P7和Mate7都分別賣出了700萬部。據說當時華為僅Mate7一款手機的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部所創造的營收和利潤的一半。

和原本被寄予厚望的D系列相比，Mate系列就像是小媽生的一樣，并不受重視。所以Mate7推出市場之前，華為內部給的銷量預估大概在30萬部左右。但是沒想到Mate7推出之后，實在過于火爆，甚至萬科的郁亮問了一圈都買不到，無奈之下走后門找到了余承東，讓送他一部。

P7和Mate7的暢銷，使得華為中高端智能手機的出貨量占比大幅提升到18%。也因此，Mate7被認為是華為在沖高之路上的“關鍵先生”。

現在回頭看Mate7和P7的成功，有兩大方面的原因。

一是，產品實力確實不錯。當時Mate7用的是華為自研的芯片麒麟925，P7是麒麟910T，在性能調校上有獨到優勢。

此外，Mate7搭載了7.9mm的超薄機身、2.9mm超窄邊框，4100mAh大電池以及按壓式指紋識別，相對于當時的iPhone 6和Galaxy S5來說，有很多優勢。比如說指紋識別速度，Mate7通過自研指紋傳感器芯片設計，能夠做到輕觸1秒就能解鎖，比前兩者要快很多。

二是，華為在宣傳打法上的變化。

此時的華為，雖然手機的出貨量在迅猛增長，逐漸躋身全球頭部手機廠商之列。但是一直以來華為是一個面對B端運營商“隱形品牌”形象，消費者對這家以通信設備起家的廠商印象，還停留在憨厚老實的“技術宅男”。

當時，有人非常形象地用幾句話總結了華為手機的宣傳策略：“我設計多么不容易”、“我投入了多少人搞出來的”、“我花了多少錢做營銷”。

但是自從余承東從三星挖來營銷大師楊柘之后，華為陸續推出了P7的君子如蘭、P8的似水流年以及Mate 7的爵士人生，這樣一個營銷風格改變了華為手機以往的形象，非常符合高端人士的口味。

特別是對于Mate7的“爵士人生”定位，此后很長一段時間里，“華為=爵士”的印象還久久留在大眾心中，甚至還成為了很多網民的華為梗。

2014年憑借Mate7和P7，在高端市場崛起之后，華為的高端市場逐漸形成了“Mate+P”的雙輪驅動模式。也因此，這一年華為在其財報中，將接下來的2015年稱為華為消費者業務全面構建能力開創全新未來的「格局之年」。

2015年華為繼續推出了Mate 8和P8，發貨分別超過了700萬、500萬臺。

2016年，“徠卡+自研ISP”的組合，徹底讓華為P系列的影像站了起來。而“保時捷設計+麒麟芯片”，則讓華為Mate系列進一步擴展了華為在超高端市場的份額。

最終，2016年推出的Mate9和P9，銷量均突破1000萬部。這代表著華為在高端市場站穩了腳跟。

小結

從被迫成立，到差點被賣掉，再到做到全球TOP3和站穩高端市場，華為手機業務的發展歷程應該說一波三折。

如今面對被制裁的窘境，華為仍然在不斷發布新機。華為在等一個時機，或許到那天，我們會再次看到華為手機的東山再起。

參考： 張利華，《華為研發》 華為歷年財報 Aaron W，華為手機上位史（三）：高端的逆襲 戴輝，一位前華為人親歷的華為手機發展史：最牛產品是如何煉成的