最近，華為心聲論壇新上線的一段華為軍團成立大會視頻，在全網引起了很大反響。

根據視頻內容，華為公司于東莞松山湖園區舉行了軍團組建成立大會，主題是“沒有退路就是勝利之路”。任正非還提到，“要用艱苦奮斗，英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環境。”

那么，華為的軍團模式是一種什么樣的組織形式？又帶給我們HR哪些啟示？

大力出奇跡

什么是華為軍團？

華為軍團說起來很簡單，就是把華為內部分散在不同部門的員工，如科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付專家等集合在一起，以行業和領域來劃分，自成一個團隊。

其實早在今年2月，網上就已經有了華為成立煤礦軍團的新聞。

這次成立大會，除了煤礦軍團外，又增加了海關和港口、智慧公路、數據中心能源、智能光伏4個軍團，并做了相關人事任命。

華為這種模式，可以類比項目集群的管理架構，但是要更加龐大和復雜。而主要借鑒的對象，則是谷歌。

谷歌軍團的用人策略講究“擇優”，就是把高素質人才集中在一起，強調人才自身的主觀能動性，不需要管理就能自發且出色得完成工作。

任正非曾經在研究講話中提到，“谷歌軍團的編制不大，戰斗力極強，要好好向谷歌軍團學習。”

這就是谷歌軍團的最大特點，用更少的人，取得更大的成果。

用俗話來說就是：大力出奇跡。

任正非喜歡這個理念，他還以華為終端為例，“終端發展迅速就是采用了正確的方法，他們搞四組一隊，實行三三制，實際上和谷歌軍團是一致的。”

這其實就是強調管理層級的扁平化和組織架構的靈活化，小團隊就應該隨時調整、變化，以適應勝利的需要。

困中求變

華為為什么要這么做？

在成立五大軍團的同時，華為發布了今年三季的財報：前三季度收入下滑超過30%，利潤減少超過2000億。

這主要還是歸因于兩年前的芯片斷供。

根據數據顯示，今年第一季度華為在中國市場的的出貨量為1490萬臺，同比下滑了50%，名次跌至第三，全球出貨量甚至排在5名開外。

與之形成對比的是，2019年全球智能手機出貨量，華為超過蘋果排名第二，僅次于三星。即便在廝殺慘烈的國內市場，華為的市場占比也高達36.6%，排在第一位。

⊙ 華為2021年前三季度財報

華為選擇在這種時候進行創新，就像某員工所說的：“在公司發展的關鍵時期，公司組建‘軍團’突圍，是為了有質量地活下去。”

這種軍團作戰的模式，優勢非常明顯：一是可以提高工作效率，減少組織內不同部門的內耗；二是這種以解決客戶問題為導向的軍團模式，能為華為的客戶提供高效率和高品質的產品服務。

任正非希望通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，并對商業成功負責，為華為多產糧食。

比如成立“煤礦軍團”，一方面可以利用自身的5G業務，給煤礦產業帶來革命性變化，促使其實現智能化，走向少人化，甚至無人化。

這樣不僅能改變煤炭行業，同時也能給華為帶來了巨大的商業價值。

最重要的是，軍團作戰的模式，有利于在華為內部樹立標桿，迅速賦能相關行業，給組織內其他部門建立信心。

雖然這種模式也存在不利于技術創新的隱患，但在當前困局下，先想辦法好好活下來，再等待時機突破芯片封鎖的困局，或許也是華為的最優解。

華為軍團模式

有哪些地方值得HR借鑒

其實早在今年初，任正非在接受新華社記者采訪時就指出，“是否做‘軍團’，主要看科學家是否需要編進最前線的作戰團隊，如果需要就采用軍團模式，如果不需要就采用矩陣的業務模塊模式。”

不難看出，組建軍團并非是華為一時的任性之舉，經過了深思熟慮的考量。而作為HR，華為的這一舉措，也帶給我們三個啟示。

1、管理模式的靈活運用

華為最早實行的是矩陣管理，當時孫亞芳、紀平、江西生接手華為市場部，奮力推行矩陣式管理，在全國業績一片滑坡的情況下，仍然保持市場高速增長。矩陣管理自此在整個華為推行。

當然，隨著華為的不斷發展和壯大，矩陣式管理也不可避免形成了錯綜復雜的管理網絡，管理層級非常多，做起事來阻力和矛盾也相應增多。

針對這一情形，華為又專門創設了流程型組織，也就是指在內部運作時，給一切事項制定標準化流程，始終堅持流程快、流程高效、流程可復制、流程可測量。

這次的軍團模式，雖然某種程度和矩陣管理比較相像，但靈活性要更強，且更加強調服務至上。

2、時刻注重企業變革

企業變革的核心是管理變革。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。

但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，經常會導致“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

不過于企業內部各個層次的員工來說，變革總是容易令人忐忑不安的，這時候就需要領導者們身體力行，積極采納新的方式，給下屬們以挑戰和激勵。他們必須統一號令，并以身作則。

這也是華為舉行組建軍團成立大會，并且由任正非親自上臺發表講話的原因。

3、人才始終是第一要義

不管是谷歌軍團還是華為軍團，對人才的重視程度都是顯而易見的，尤其是高學歷高素質人才。

比如谷歌，不僅喜歡招博士，還尤其偏愛名牌大學和考試成績優異的學生。

而現今企業的最大挑戰，一方面在于如何在競爭越來越激烈的時代吸引最合適的人才，另一方面更在于如何將人才管理專業技術與業務流程完美融合，形成業務發展的閉環，讓人才管理發揮價值。

這也正是HR能否發揮自身價值的關鍵所在。